Эффективность управления организациями сервиса

8. Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных[2, с.43].

 Таким образом, современная  теория управления приходит к  необходимости, во-первых, согласования  показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

 

3. Три уровня эффективности системы управления организациями сервиса

 

 Тогда система управления  и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех  уровнях:

1. Как органическая часть более высокой системы.
2. Как самостоятельная целостная система.
3. Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

 В этом случае эффективность  управления на первом уровне  может быть выражена через  результативность деятельности организации, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

 На втором уровне  эффективность системы управления  выражается через характеристики  ее способности к самостоятельному  действию, т.е. к разрешению непосредственно  стоящих перед ней задач и  достижения поставленных целей.

 На третьем уровне  выделяется эффективность действия  составляющих системы. Именно  здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

 Продукт управленческой  деятельности тоже трехмерен.  Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности  производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

 Во-вторых, он выступает  как промежуточный, в виде качества  и экономичности деятельности  системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления. [10, с.89].

 Анализ существующих  теоретических и практических  подходов к оценке эффективности управления в рамках организации позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

• Экономические показатели эффективности управления.
• Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей организации и общества.
• Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.
• Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на организацию.

Таким образом, эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности организации. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы.

 

 

 

 

 

 

2. ОСОБЕННОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ СЕРВИСА

 

2.1 Японская система эффективности управления организациями сервиса

 

Менеджмент в сервисе в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента в сервисе лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент в сервисе, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод  управления организациями сервиса от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей направленностью: основным предметом управления организации сервиса в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте в сервисе основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и  создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности организации. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности организации, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления организациями сервиса старается также создать общую для всех работников базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. [9, с.79].

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем услуг, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное  на качество. Президенты организаций сервиса и управляющие компаний на японских организациях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка услуги с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства в организации сервиса. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и  порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских организаций сервиса являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских организаций стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества обслуживания и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента в сервисе является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. [17, с.58].

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского  менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие  черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них  можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи  считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых  эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в  Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: "Тот, кто является руководителем  организации, должен, прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 

 

 

 

2.2 Система эффективного управления в США

 

Важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских организациях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий сервиса – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской организации как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.