Эффективность управления организациями сервиса

Несмотря на специфику  управления ЧР, всегда существующую в  каждой конкретной фирме, во всех крупных  организациях Германия существует примерно одинаковые системы работы с кадрами  и системы оплаты труда рабочих  и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных  функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести  концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на решение следующих задач:

• проведение социальной политики;
• обеспечение охраны труда;
• обучение персонала;
• повышение квалификации;
• заключение коллективного договора;
• организация труда;
• работа с рацпредложениями;
• определение норм труда;
• изучение опыта других концернов и подготовка рекомендаций;
• постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;
• пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрализованной, ведется в каждом подразделении  отдельно, включая руководящую группу, хотя по общим вопросам политики в  области управления ЧР иногда принимаются  решения для всего концерна или  одной фирмы (на уровне холдинга). Это  относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Подготовка персонала. Заслуживает  внимание то значение, которое придается  в Германия вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это  делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих  в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все  годы работы в концерне хранятся в  личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий  труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения  договоров, режим работы (продолжительность  рабочей недели, сменность, работа в  субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также  оговаривается, что работник не имеет  права сообщать сведения о своей  заработной плате любому другому  лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через  наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией.

Таким образом, немецкие менеджеры в сервисе славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг. Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством.

2.4 Сравнение японской и американской системы эффективности управления с другими системами управления организациями сервиса

"Panasonic" . Отличительные черты:

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях оганизаций, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита держать палец на пульсе событий. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в горячих точках работы. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники организации совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий  среди менеджеров в сервисе на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения. [9, с.97].

Система подготовки работников в компании МацуситаДэнки складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники, посещают специальные занятия, на которых им внушают: Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения.

Вот этот кодекс: Наши принципы. Осознания своей ответственности  в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой  цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными  усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить  это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

• Служение нации путем совершенствования производства;
• честность;
• гармония и сотрудничество;
• борьба за качество;
• достоинство и подчинение;
• идентификация с фирмой;
• благодарность фирме.

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической  закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальнуютрудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

"GeneralElectric".

Рационализация производства выражается в высокой степени  специализации отдельных работников и структурных единиц компании и  жёстком разграничении их обязанностей.

Преимущества специализации  заключаются в том, что она  позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального  умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют  квалифицированного труда и могут  быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую  заработную плату, а также увеличивает  возможности специализированного  оборудования.

Решения чаще всего принимаются  индивидуально, уровень ответственности  же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем  уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство  отвечает за деятельность своих подчинённых. Фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух "жертвенности" (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества. На поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень  сложно работать в команде.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путём  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы  и семинары по проблемам управления.

Другим методом, который  применяется последнее время  всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских организаций в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция "делать с первого раза").

В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Характерные черты:

• Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
• Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".
• Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция "точно вовремя".
• Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
• Перспектива карьерного роста в компании. [9, с.105].

Таблица 1. Сравнение японской и американской системы услуг электротехники.