Эффективность управления организациями сервиса

Кадровая политика в американских организациях сервиса обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру  только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням  управления, обуславливает текучесть  кадров, их переход из одной организации в другую. [17, с.104].

При приеме на работу все  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями по инструкциям, соответствующим  его узкой специализации, деятельностью организации сервиса в целом и ее организационной структурой.

Методология формирования организационных  структур и процесса управления в  соответствии с традиционными рецептами  американской школы менеджмента  основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности  и полномочий, использования детальных  должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы  таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах сервиса, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских организациях сервиса увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается  с профсоюзом в соответствии с  трудовым соглашением. Работник может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в  суде.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях  осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут  персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

Никому не нравится перспектива  быть уволенным. Увольнение до сих пор  является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США  преобладали своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в  результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В  то же время большинство крупных  фирм около 60 %, не просто увольняли  работников, но и пытались им найти  новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения  квалификации, обеспечивали досрочный  уход на пенсию. Например, компания "IBM" не увольняет работников по экономическим  причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как  периодическое прекращение найма  новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход  на пенсию.

С целью стабилизации занятости  для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто привлекают временных работников в периоды подъема, маневрируют трудовыми ресурсами в рамках одной компании, обучают работников новым специальностям, предлагают внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости  каждому работнику автоматически. Основная их задача – сохранить  необходимое число наиболее квалифицированных  работников, стимулирование их желаний постоянно повышать эффективность своей работы.

Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации  акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции  личности к независимости.

2.3 Немецкая (западноевропейская) система эффективного управления организациями сервиса

Немецкий менеджмент в сервисе отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры в сервисе славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей особенной ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции, которая разворачивается только в случае крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции  является соперничество в обеспечении  более высокого качества товаров  и услуг, которое немецкие менеджеры  называют Leistungswettbewerb (буквальный перевод: соревнование достижений).

Качество продукции и обслуживание продукции — вот главные приоритеты. Немецкий менеджер в сервисе убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции.

Внимание к продукции  в первую очередь означает внимание к процессу ее услуг. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами организации и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Немецкие менеджеры в сервисе убеждены, что отлично налаженные услуги и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей. [9, с.97].

Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца — вот лозунги немецкого  менеджера в сервисе.

Важнейшей задачей для  немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация  деятельности с государством. Немецкие услуги традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны  к государственным стандартам, политике и регулированию.

Частые судебные разбирательства  нетипичны для немецкого менеджмента в сервисе. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Считается, что частые обращения  к судебным разбирательствам говорят  больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры в сервисе традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и услугами. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры в сервисе, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента в сервисе, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления организациями сервиса слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

Общие сведения по западноевропейским фирмам.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в  руководящем аппарате государственных  организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков услуг необходимыми работниками;
• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных  функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах  и ведомствах или президенту частной  фирмы.

Отмечается достаточно высокая  численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных  организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности  персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германия, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах Германия работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них  возложены также и некоторые  экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время  наметилась тенденция к росту  численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях. [17, с.37].

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие  переменные, как государственное  регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и  стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной  деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;
• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
• руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;
• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.
• Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной  работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;
• сообщать сотрудникам, в каких направлениях им следует повышать квалификацию;
• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при  подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться  в них.