Экономический рост

Подавление конфликта  подразумевает прекращение конфликта  посредством тотального навязывания  условий прекращения конфликта  как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим  сторонам. Подавление не предусматривает  необходимости учета интересов  другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходство  физических, экономических, психологических  сил.

Разрешение конфликта  – процесс, при котором устраняются  причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно  с целью извлечения собственной  выгоды, сохраняя «я».

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса  методов и средств.

Конфликты, несмотря  на свою специфику и многообразие имеют  в целом общие стадии протекания (см. рис. 3).

Рис. 3. Модель конфликта как процесса.

Организационные способы  управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта. Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие:

• образование подгрупп внутри конфликтующих сторон;
• введение независимых контролирующих;
• замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений;
• ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую;
• изменение содержания труда.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие:

• изменение содержания властных отношений;
• изменение отношений зависимости;
• изменение структуры неформальной социальной группы;
• изменение системы ценностей;
• введение и принятие новых норм;
• изменение отношения к деятельности;
• концентрация интересов на нейтральном объекте;
• изменение системы коммуникаций.

Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие:

• изменение установок по отношению к членам группы;
• изменение мотивации членов организации;
• введение неформальных лидеров;
• создание благоприятной эмоциональной атмосферы;
• манипулятивное воздействие на поведение членов организации.

Гарри Т. Фарлонг предоставляет  одну из наиболее всеобъемлющих моделей  решения конфликтов. Согласно этой модели, шестью наиболее распространенными факторами конфликтов являются:

1. Ценности — системы ценностей, что хорошо, а что плохо.
2. Отношения — стереотипы, проблемы с коммуникациями, постоянное негативное поведение и т.д.
3. Внешние/настроения — факторы, не связанные с конфликтом, психологические и физиологические вопросы сторон в конфликте.
4. Данные — отсутствие информации, дезинформация, слишком много информации, проблемы сбора данных.
5. Интересы — желания, потребности, ожидания и заботы каждой из сторон.
6. Структура — ограниченность ресурсов, таких как время и деньги, географические ограничения, организационная структура, полномочия.

Круг конфликтов Фарлонга напоминает пирог, разделенный на шесть  равных частей, в которых ценности, отношения и внешние факторы/настроения находятся в верхней половине, и данные, интересы, и структуры, отображаются в нижней половине диаграммы (см. рис. 4). Основой этой модели является то, что конфликт может быть легко урегулирован, если обсуждения сосредоточены на факторах в нижней половине круга. Сосредоточенность внимания на этих факторах — вещах, над которыми стороны имеют определенный контроль — предполагает более эффективный путь к разрешению конфликта. Фарлонг утверждает, что когда оппоненты сосредоточены на факторах в верхней половине круга, скорее всего, будет нарастание конфликта. Поскольку стороны не могут непосредственно влиять на эти факторы, то лучше избегать их. На факторы, которые находятся в нижней части круга конфликта, по словам Фарлонга, следует сосредоточить максимум внимания.

Рис. 4. Круг конфликта

Очевидно, что методы, доступные  для урегулирования конфликтов являются многочисленными. Конечно, не существует правильного или неправильного  способа решения всех проблем; все  зависит от ситуации и переменных факторов.

Эта модель показывает, что  конфликты чаще всего происходит, когда акцент делается на различия между людьми. Вкратце – людям следует сосредоточиться на том, что они имеют общего друг с другом, вместо того, чтобы обращать внимания на различия.

3. Кризис

3.1. Кризис организации, его виды, стадии и последствия

Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности. Кризисы – обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное – никто не застрахован от беды.

Применительно к организации  кризисы можно классифицировать:

• технологический (производственный);
• социальный (социально-управленческий);
• финансовый;
• организационный;
• информационный;
• кризис между собственниками организации или с властью.

В конечном итоге эти кризисы  между собой достаточно тесно  связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать  цепная реакция, когда один возникший  кризис вызывает другой, а затем  третий и т.д.

Ни один кризис не похож  на другой, каждая отдельно взятая ситуация уникальна. Тем не менее кризис можно условно разбить на четыре фазы:

1. Начальная фаза ("скопление грозовых туч"), может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Если обыкновенные механизмы решения проблем не подходят, то дело связано с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будет поставлен "диагноз", будет зависеть все дальнейшие действия менеджера.

Именно сейчас, до того, как  наступила стадия обострения, легче  всего взять контроль над происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких  контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигающейся  опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии.

2. Стадия обострения ("гроза"). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Понятно, что кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы.

Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направление и  продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события  в нашу пользу. Нужны скорость, профессионализм  и, по крайней мере, внешняя маска  спокойствия. Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.

3. Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.

4. Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Но есть здесь один важный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть кризисная ситуация может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными (см. табл. 7). Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации. При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

Таблица 7

Последствия наступления кризисного состояния организации

Позитивные	Негативные
Ослабление кризиса	Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)	Переход к новому кризису
Сохранение организации  как юридического лица	Ликвидация организации (распродажа имущества  организации)
Реструктуризация (преобразование) организации	Смена собственника

С практической точки зрения любой кризис ведет к:

• общему росту напряженности в компании;
• попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов;
• нарушению нормального функционирования бизнеса;
• нанесению ущерба имиджу компании;
• нарушению финансово-экономических показателей.

3.2. Факторы, симптомы и причины кризисов в организации

Для того чтобы  распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

Чтобы иметь возможность  своевременно запускать программы  антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (см. табл. 8).

Фактор кризиса  – событие или зафиксированное  состояние объекта, или установленная  тенденция, свидетельствующая о  наступлении кризиса. 

Симптомы кризиса  – появление первых признаков  отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и  другие, и тогда факторами кризиса  будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность  по кредитам и т.п.

Причина кризиса  — события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Организационные кризисы  возникают вследствие противоречий в процессах обособления и  интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется  обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.