Эволюция менеджмента

• люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;
• в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
• работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

    Задача  менеджмента на этом этапе состояла также в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организаций, значение которых было выявлено при исследовании бюрократической модели управления, развить плодотворные неформальные контакты. Они, как показали проведенные Э. Мэйо и его сотрудниками эксперименты, весьма существенно влияют на результаты совместной производственной деятельности людей. Исследования на Хоторнском заводе (штат Иллинойс), принадлежащем компании «Вестерн электрик», продолжавшиеся 12 лет (1924-1936), выявили феномен неформальной группы в структуре производственного процесса, отношения между членами которой оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Выяснилось, например, что группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Исследования показали далее, что неформальные группы - это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э. Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

    В этом контексте ясно, почему основные усилия Э. Мэйо были направлены на поиск  средств установления сотрудничества рабочих как друг с другом, так и с администрацией. Он осуждал утрату «духа солидарности» и «чувства общности» в современных ему организациях, стремился разработать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами. Согласно концепции мэйоизма, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия, содействовать устойчивости социальной организации таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать личное удовлетворение, составляющее основу их стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние уже не расценивались как ущербные, а, напротив, признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.

    Анализ  организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» - элиминировать  противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов», присущей неформальной организации.

    В рассматриваемой концепции руководитель промышленного предприятия выполняет  две главные функции: экономическую  и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая - на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалась на первой ф ункции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими исследованиями было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом, менеджмент, по сути дела, стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия.

    Социальная  структура трудовой организации определяет и характер кооперации в ней. Трудовой коллектив является тем механизмом, через который проводятся в жизнь, результируются директивы менеджмента. Профсоюзы Э. Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудничество и взаимные обязательства труда и управления. Он был настроен решительно против «фрагментации» и разобщенности, наблюдаемых в современном ему обществе. Производственный конфликт Э. Мэйо рассматривал как показатель патологии организации, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента. Для Э. Мэйо конфликт между трудом и капиталом был иррациональным, он не признавал никакого оправдания его существованию. По мнению современных социологов менеджмента, эта жажда безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет собой одну из наиболее слабых сторон доктрины Э. Мэйо.

    Исследователи человеческих отношений внесли много  поправок в прежние концепции  менеджмента, основные из которых:

• увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека;
• стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;

    • отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к «приземленности управления», к «менеджменту участия»;

    • возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений;

    • развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

    К 1970 г. управление человеческими отношениями  конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.

    Школа науки о поведении. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно назвать, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

    Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

    Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

    По  мнению исследователя менеджмента  Линдэлла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты:

    • утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;

    • приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;

• исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов;

    • смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации.

    Проблемам кооперации человеческой деятельности была посвящена книга Честера  Барнарда (1886-1961) - «Функции администратора», вышедшая в 1938 г. Ч. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку, вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту или иную кооперативную систему. Свой выбор они осуществляют, опираясь на собственные цели, желания, импульсы или же при помощи рационального анализа всех доступных альтернатив. Ч. Барнард полагал, что кооперация обязана своим существованием фундаментальному факту биологической ограниченности возможностей человека, поскольку кооперация - самый действенный способ преодоления этих ограничений. Но кооперация требует принятия коллективной, а не индивидуальной цели, поскольку возникает из взаимодействия людей. Вместе с тем, в процессе взаимодействия людей их первоначальные мотивы и интересы видоизменяются. В таком случае сохранение кооперации зависит от ее результативности и эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами в кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии результативности и эффективности. Формальная система кооперации предполагает наличие определенных целей, и если процесс кооперации был успешным, цель достигнута, вся система считается результативной. Сущность эффективности состоит в ином. Кооперативная эффективность - следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить - было или нет соблюдено это условие.

    Люди  сотрудничают для того, чтобы совершить  то, чего они не в состоянии выполнить в одиночку, и в случае успеха их действия можно считать результативными. Однако отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации и существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении организационных целей. Если их личные устремления не получают удовлетворенности, люди сами прекращают свои усилия и отходят от системы, которая в этом смысле оказывается «неэффективной». Успех кооперации зависит как от характера внешнего окружения, так и от степени удовлетворенности всех ее членов. Функции управляющего как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

    Ч. Барнард полагал, что «индивид всегда является стратегическим фактором организации». Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.

    Другим  видным представителем теории «человеческих  ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованной в 1960 г. книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д. Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д. Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. «Успех менеджмента - не наверняка, но в значительной степени - зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

    С точки зрения Д. Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных  поворота применительно к средствам  контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре  на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера, у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, - продолжает Д. Мак-Грегор, - что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.