Качество обслуживания клиентов

     Обсуждение  проведенного проекта  с группой проекта 

     В фирмах, оказывающих профессиональные услуги неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма  учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что по его мнению было хорошо, а что не так удачно, а также, что можно улучшить. Такие дискуссии могут обеспечить не только качественную техническую сторону выполнения проекта, но и дать пищу для размышлений о том, как можно улучшить процесс взаимодействия с клиентом.

     Такие беседы, если проводятся на должном  уровне, являются не только источником идей по улучшению практики работы над следующими проектами, но и часто  выявляют дополнительные потребности (иногда и не вполне связанные с выполненным проектом) и ведут к мгновенному получению новых заказов.

     Польза  от таких опросов настолько велика, что некоторые мои клиенты  установили общефирменное правило, согласно которому все сказанное  клиентом на таких встречах записывается и архивируется. Затем эти материалы могут быть прочитаны другими сотрудниками. Тем самым создается своего рода интеллектуальный капитал. Такое положение вещей закрепляет процедуру рутинного сбора информации от клиентов и распространение знаний в самой фирме.

     Регулярная  обратная связь с  клиентами 

     Такая форма учета интересов клиента  может быть столь же полезной, как  и разбор результатов проекта. Этот метод состоит в следующем: в  конце каждого проекта, фирма  посылает клиенту анкету и просит его оценить деятельность фирмы (пример такой анкеты вы можете найти в восьмой главе).

     Хотя  такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, профессиональные организации прибегают  к такому способу крайне редко. Часто  аргументами в этом случае выступает то, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.

     Признавая, что один метод не заменяет другой, а скорее просто его дополняет. Поэтому  мы должны использовать соответствующий  вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут различаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в лицо. Во-вторых, анкеты являются катализатором для фирмы в области поиска новых путей развития, для постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что-то может ускользать даже при проведении ряда пост-проектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.

     Заключение 

     Безусловно, механизмы, описанные здесь, не новы. Похожие примеры можно обнаружить в совершенно разных организациях. Во всех хороших фирмах профессионалы  прислушиваются к тому, что говорят и советуют их клиенты. Что может отсутствовать в этих организациях, так это механизм сбора и преобразования данных в информацию, с помощью которой фирма может улучшить свои позиции и разработать стратегию.

     Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые используют большинство описанных тактик, будут наверняка обладать конкурентными преимуществами. 
 

2. Программа качества услуг

     Важность  клиентского сервиса хорошо понимается большинством профессионалов и профессиональных фирм. Большинство, если не все, признают критическое различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа?) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой?). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это для внешней и внутренней аудиторий. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.

     И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое я организовал для одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных покупателей различных услуг (включая аудит, актуарные услуги, консалтинг, юридические услуги, и услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили, наряду с другими вопросами, оценить их опыт взаимодействия с профессиональными фирмами по двум ключевым параметрам.

     Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность  техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высоки. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.

     Потом мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности тем способом общения с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, в ведение дел, решение вопросов, или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, и жалобы многочисленны.

     То, что это не удивительно, вы можете проверить на своем опыте в качестве покупателя профессиональных услуг. Вспомните, как вы обращались к внешним профессионалам (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Делали ли эти люди следующее:

     • Пытались они понять, что в вас  или вашей компании было специфичным  или уникальным?

     • Слушали внимательно, что вы говорили, и что вы хотели, или пытались заменить это на свое собственное  суждение о том, что и как надо сделать?

     • Давали вам объяснения, что они собираются делать, и почему?

     • Давали вам знать заранее, что  они собираются делать?

     • Помогали вам понять, что происходит, и помогали вам выработать свое собственное  суждение, или сообщали вам свои выводы?

     • Информировали вас о ходе дела?

     • Документировали свою работу?

     • Избегали использования жаргона?

     • Были доступны, когда в них была потребность?

     • Извещали вас об изменении масштаба вопроса, и ожидали от вас подтверждения?

     • Выполняли обещания в отношении  сроков выполнения работ?

     • Вовлекали вас в главные моменты?

     • Заставляли вас почувствовать, что  вы важны для них?

     • Демонстрировали интерес к вам  за границами своих задач?

     Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются  профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах и еще меньше фирм, действующих таким способом.

     Многие  из нас могут привести реальные примеры  из своей практики, когда другие профессионалы относились почти  враждебно к нам. И нам всем очень просто назвать что мы ненавидим в поведении тех парней.

     Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же вещи, говоря о юристах или актуариях, на какие  жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах, пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является хорошим примером, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.

     Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались клиенту», «трясли руку», или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей  того, чтобы быть более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с клиентом во время проекта. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

     К сожалению, мой опыт общения с тысячами консультантов на эту тему говорит о том, что большинство из них считает, что клиентский сервис является «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий, и т. д. Неудивительно, что клиентский сервис недооценивается многими профессионалами, и приводит к низкому уровню производительности в этой сфере.

     Важность  хорошего управления взаимоотношениями  в том смысле, который вкладывается здесь, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. А именно – вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время, как 90 % причин рекомендаций были связаны с существованием отношений, которые мы описываем в этой главе.

     Большинство клиентов говорит, что если бы они  смогли найти поставщика услуг, который  вел бы себя так, как описано ниже, то они:

     • С большей вероятностью вернутся к этому поставщику

     • С большим желанием порекомендуют  этого поставщика

     • Будут не так чувствительны к  цене услуг этого поставщика

     Таким образом, существует парадокс, заключающийся  в том, что хотя качество сервиса  и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?

     Ответ состоит в том, что очень немного  фирм имеют систематические программы  улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве  фирм клиентский сервис – это повод  для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.

     Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисене является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.

     Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».

     Но  там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.

     Как это сделать?

     Что еще надо знать многим фирмам, так  это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

     Достижение  совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей  бросить курить или похудеть. Они  знают цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать – но, как  и все люди, они не любят подвергать себя короткому периоду дискомфорта ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

     Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: «я уже принял эту цель». Это не работает, когда мне дают еще советы: «я уже знаю, что работает». Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

     Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

     Если  фирма собирается достичь совершенства в качестве обслуживания, она должна разработать систему – неизбежной, обязательной диеты. Но не такую, которая зависит от благих намерений персонала. Это похоже на то, как если бы сказали: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы!». Такой подход работать не будет.

     То, что точно потребуется – это  система мониторинга, которая, как  диета, часто неудобна, и потребует  дисциплинированных ежедневных изменений, и которая заставит жить по тем принципам, с которыми уже согласился.