Качество обслуживания клиентов

     Полная  программа создания отличий фирмы  в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

     1. Измерение

     2. Управление

     3. Способы и инструменты

     4. Тренинг

     5. Вознаграждение

     Мы  обсудим каждый элемент по порядку.

     Измерение

     В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, ввели несколько способов получения обратной связи от клиентов, включая такие подходы, как опросы проектных команд, случающиеся время от времени визиты управляющих партнеров, и т. д. Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта у клиента.

     Анкета, отправляемая по почте, такая, как показана на Таблице-1, используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании, и делая это так, что ее можно отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.

     Таблица 1. Анкета обратной связи  с клиентом.

     

     Пожалуйста, укажите ваше мнение для каждого  из этих утверждений о нашей фирме: решительно не согласен (1), в общем  не согласен (2), нейтрален (3), в общем  согласен (4), решительно согласен (5), в  моем случае это неприменимо (NA)

     Критерий  для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, но то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка, и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические, выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго, программа обязательного анкетирования необходима.

     Методы  обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших  партнеров, исследования рынка специализированными исследовательскими фирмами) могут дать лучшую информацию, и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дают вам честного механизма, который заставляет всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственным за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.

     Многие  партнеры, первый раз сталкиваясь  с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить  ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его  не спросили?». И этот вопрос возникает часто.

     Должно  быть достаточно понятно, что это  в интересах фирмы, чтобы тревоги  клиента «всплывали», если они у  него есть. Только если клиент говорит  фирме, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может на это  реагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, и представьте далее, что это происходит по причине недопонимания. Мы выигрываем или проигрываем, если даем ему возможность сказать об этом нам? Очевидно, мы выигрываем!

     Система должна быть сделана так, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами – отсюда значение детализированной анкеты, учитывающей специфику ваших проектов, и также значение отправки анкеты по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине с собой, он дает часто более искренние замечания, чем во время личного обсуждений.)

     Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.

     Роль  руководителей 

     Запрос  обратной связи от клиента и отсутствие процедур по систематической работе с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно  стоящая» программа обратной связи  с клиентом, не должна существовать. Или это неотъемлемая часть общей программы качества, или лучше даже и не начинать.

     Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения  с поступившими ответами не менее  важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел более чем один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

     Ясно, что каждый партнер и член проектной  команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить индивидуальные ответы с партнером, отвечавшим за задание (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более ценный способ использования времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о том, что клиент получит в ответ:

     a) Письмо со словами благодарности за любезные комментарии

     b) Визит партнера, отвечавшего за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью

     c) Визит управляющего партнера

     Дополнительно для ведения систематичной работы необходимо сделать следующее. Ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

     Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной степени давления, необходимо публичное обсуждение работы разных команд, практик, или офисов, и как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

     Результаты  отдельных партнеров не должны обсуждаться публично – это слишком большое давление, – но усреднение по группе работает хорошо. С отдельными партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по нашей группе. Как мы можем помочь?»

     Администрирование анкеты

     Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, в дополнение к индивидуальным партнерам.

     По  тем же причинам, адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает искренность, укрепляет имидж фирмы, и, возможно самое важное – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

     Опыт  показывает, что процент возврата анкет такого рода очень высок (больше семидесяти пяти процентов). Если клиент не отвечает, будет уместным направить  ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа, – что же, это привилегия клиента.

     Опыт  также показывает, что клиенты  высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о  системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

     Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы  не послать несколько анкет. В  самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания  бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

     Существуют  некоторые очень небольшие ограничения  в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.

     Разработка  анкеты

     Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, и характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг, и также позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

     Некоторые предостережения 

     Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.

     Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее  желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная  попытка достижения совершенства в  сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

     Анкета  о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей  фирмы?», будет рассматриваться клиентами  скептично и будет отвлекать  партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении  следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.

     Многие  фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

     Способы и инструменты 

     Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.

     Это можно сделать формально и  неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для  каждого случая: документировать  и распространить лучшие идеи так, чтобы  каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

     Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.

     Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма  работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который  заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».