Кадрларды іріктеудің шетелдік тәжірибесі

      Кіріспе 

      «Персоналдарды  басқару» түсінігі немесе кадр саясаты  жұмысбастылардың алатын орны мен олардың  фирманың ұйымдық құрылымындағы  қатынастарын анықтайтын, кең ауқымды  ұғым болып табылады.

      Оларға  жалдау мәселелері мен кадрларды  орналастыру, еңбекақы жүйесі(кең мағынада мотивация), өндірістік оқыту, әлеуметтік-тұрмыстық шаралар(зейнетақымен қастамасыз ету жүйесін қоса) және т.б. жатады.

      Басқарудың  әлеуметтік, «адамдық» аспектілері  көп жағдайда басқару шешімдерін қабылдау әдіснамасын таңдау және олардың  тиімділігі басқару әрекеттерін  жүзеге асыру мен құруға әсер етеді.   

      Механизация мен автоматизация салаларындағы  барлық жетітіктерге қарамастан адамзат  баласы негізгі өндірістік, шығармашылық күш болғандықтан персоналдарды  басқару менеджменттің ең маңызды  қызметтерінің бірі болып саналады.

      Қазіргі заманғы күрделі өдірісте адамның  алатын орны зор және оның мүмкіндіктеріне, білім деңгейі мен кәсіби мамандануына деген талаптар күшейе түспек.

      Ғылыми-техникалық прогресс еңбектәсілдерінде күрделі  өзгерістер туғызады. Ол өз кезегінде  персоналдарды басқаруд мен ұйымдастырудыңжаңа формаларын талап етеді, адам ресуррстарын қолданудың барынша тиімді жолдарын қарастырады.

      Ұйымның сәтті қызметін қамтамасыз етуге  қажетті әр индивидтің мақсатты бағытталған  әрекеттеріне ықпал ететін сәйкес мотиваторларды табу бірінші дәрежедегі маңызды  мәселеге айналады.

      Әр  түрлі мемлекеттерде бүл мәселе осы елдердің тарихи, әлеуметтік-саяси, ғылыми-техникалық дамуының, сонымен  қатар адам іс-әрекетінің моралды-этикалыө нормалары мен стилдерінің, олардың  тәрбиесі, тәстүрлері мен ұстанымдарының ерекшеліктерінен тысқары шешіледі.

      Жаңа  ғылыми-техникалық жетістіктерді техникалық салаларда да, методолгиялық салаларда  да қолдау басқару үрдіссінде ең басты  ролді техникалық құралдар емес адам ресурстары алатынын көрсетті. Мысалы,, есептеу техникасын басқаруды қолдану  тәжірибесін алсақ болады. Олардың  пайда болуымен адам еңбегңн техникалық құралдар алматырады деген тұжырым  пайда болды. Алайда бұл болжамдар  келекшекте іске асатыны күмәнді. 

      Жапондық  персоналдарды басқару сараптамасы  келесідей себептерге аса зер  салады. Біріншіден, бұл менеджмент саласында жапондық саланың барынша  жақсы зерттелген және кең таралған капиталистік батыс(американдық) стилдерінен  атарлықтай айыршашылығы бар.

      Екіншіден, жарон кәсіпорындарнағы нәтижелер(мысалы, өндіріс еңбегінің өсу қарқыны) ондағы персоналдарды басқару әдістерінің  жеткілікті түрде тиімді екенін көрсетеді. Осы тиімділіктерді өз мемлекеттерінде  пайдалану мақсатында шетелдік ерттеушілер жапондық персоналдард басқару әдістеріне көп көңіл бөледі.

      Жұмыстың  негізгі мақсаты жапондық және американдық  персоналдарды басқару жүйелерінің  салыстырмалы сипаттамасы мен сараптамасы  үрдісіндегі ерекшеліктер мен айырмашылықтарды анықтау болып табылады. Басқарудың ең тиімді әдістерін анықтау бұл  жүйені келешекте басқа елдерде, тіпті Қазақстанда да қолдануда  өз септігін тигізеді.

     Экономиканың  қазіргі даму кезеңінде дүние  жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі  проблемалардың бірі – персоналмен  қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне  қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі  елдерде кадрларды таңдау процедуралары  мен әдістерін бір қалыпқа  келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін  дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың  жариялылығын кеңейту; мемлекеттік  және шаруашылық шешімдерді кадрлық  саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі  ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені  персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру  арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел  адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды  басқару теориясына дейін компанияларда  орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға  асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін  дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді  еңбек тиімділігін көздеген қазіргі  ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір  – ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру  нысанына айналдырған компания қысқа  ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде  қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді  атап айтатын болсақ, сенімге деген  жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы  жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі  осындай қажеттіліктерді қамту  арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан  АҚШ, Жапония секілді дамыған  елдер компаниялары қазіргі таңда  жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру  үшін әр түрлі шараларды қолдануда.  
 
 
 
 
 
 

1. Жапонияда персоналдарды басқару
1. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі

      Бұл жүйе бойынша қызметкер оқуын аяқтаған оң берілген серіктестікке жұмысқа алынып, зейнетке шыққанға дейін жұмыс істейтінін көрсетеді. «Өмірлік жал» жүйесін қалыптастрыу механизмінің жалпы сипаты келесі тәсіодермен жүзеге асырылады. Жыл сайын компаниялар немесе мемлекеттік мекемелер жоғары немесе орта кәсіптік оқу орындарының түлектерін салтанатты түрде фирма жұмысшылары ретінде сынақ мерзіміне қызмет етуге қабылдайды. Олар арнайы белгіленген қызметкердің бақылауында бір жыл бойы белгілі бір арнайы кәсіп бойынша дайындықтан өтеді. Уақыт мерзімі өткеннен кейін өздерін жақсы қырларынан көрсеткен қызметкерлер жалпы жағдайда компанияның тұрақты штатына қызметке қабылданады. Ал бес немесе одан да көп жыл мерзімі өткен соң(жеткілікті жоғары жұмыс нәтижелерін көрсетсе) басқару жүйесінің орта шеніндегі басқару қызметіне тағайындалуы мүмкін. 55-60 жасқа толған жоғары деңгей басшысынан басқа барлық қызметкерлер зейнетке шығйға міндетті. Ал бос қалған орындарға арнайы біліктілігі бар және сол компанияға сәйкес келетін жүмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер жұмысқа қабылданады.

      Бұл жерде сынақ мерзімі аяқтаған соң ке ккелген қызметкер штатқа қабылданады немесе міндетті түрде  басшылық қыметке тағайындалады  деген сөз емес. Қызметі бойынша  жоғарылауды қажет ететін жапондық өз қызметінде әріптестермен жақсы  қарым-қатынаста болуы керек, тек  қана жұмыс уақытын емес, өз бос  уақытының көп бөлігін арнауы тиіс, компанияға деген жоғары сенімділігін дәлелдеуі тиіс. Яғни, ол компанияға берілген қызмет түріне басшылыққа басқа  адам емес, нақты өзінің ғана лайықты  екенін дәлелдеуі шарт. Бұндай тәртәп жапон компанияларындағ бсекелестікті  арттырады және комапнияны барынша  мықты етеді. Сонымен қатар компания жасырын сипатта да болады.

      Жұмышыларды жалға алу барысында көптеген жапон компаниялары қатал түрде  үміткерлерді іріктеуден өткізеді. Оған кіретіндер: 

• Нақты оқу орындарымен тұрақты байланыса отырып, олар ұсынған немесе өздері арнайы ұсыныс жасаған жаңа қызметкерлерді жұмысқа тарту.
• Жұмысқа қабылдау кезіне сынақтан алу және жеке әңгімелесу жүйесі
• Отбасы жағдайын зерттеу, ұсыныстарды бағалау
• Міндетті түрде сынақ мерзімінен өткізіп, қорытындысын бағалау

      Жапондық  кадрларды басқару жүйесінің  маңызды құрамы ретінде көп жағдайда тиімділіке әкелетін өндірістік персоналдар  мен орта шендегі басшыларды мәжбүрлі түрде жаңартып отыру болып табылады. Сонымен қатар тіпті тұрақты элитарлық жұмысшылардың өздеріне де жұмысбастылықпен қамтамасыз ету кепілдігі бүкіл қызмет кезеңі бойы жалғаспай, тек қана оның барынша өнімді бөлігіде ғана жүзеге асырылады. Зейнетке шыққан қызметкерлер көп жағдайда бұрынғы қызметіне қайта орала алады. Алайда олар автоматты түрде уақытша қызметкерлердің разрядына түседі, яғни оларды олар төменгі жалақы алады және кез кедген уақытта жұмыстан шығып кетедң. Осындай механизді қолдану қаржы құралдарын барынша үнемдеуге септігін тигізеді. Өйткені компанияларға, біріншіден, кәсіби дайындыққа шығынданудың қажеті болмайды, екіншіден, бірдей жұмысты орындағаны үшін зейнеткер түрақты қызметкерге қарағанда төменн жалақы алады.

      Жапонияда «амакудару» («аспаннан жерге түсу») деп аталатын қайталама жалға алудың ерекше түрі бар. Бұл мемлекеттік жұмыс орындарынан жас мөлшеріне байланысты қызметінен босаған қызметкерлердің жеке меншік компанияларға жұмысқа тұруы(ереже бойныша, жоғары шендегі). Жоғары билік шенеуніктері жоғары басшылық қызметіне тағайындалады және оларға жалақы өте жоғары мөлшерде белгіленеді. Жеке кәсіпкерлік осы қызметкерлерді жоғары құрметтейді және олардың бар білімін, олардың мемлекеттік аппараттармен, өеркәсіптік және қаржылық орталардағы байланыстарын, сонымен қатар олардың іскерлік ортадағы ықпалын максималды түрде пайдалануға тырысады.

        Жалпы «өмірлік жал» жүйесі ірі компанияларда болады. Орта және кіші фирмаларда жұмысшылар жұмыстан шығарылу қаупінен сақталмаған. Сонымен қатар нарықтағы қатал бәсекелестік шарттары тоқырау кезеңдерінде кішігірім комнаияларға қызметкерлерін қысқартпай немесе компания шығындарын азайтпай нарықта қалуға жол бермейді.

      Осы жал түрінің кемшіліктері мен  артықшылықтары да бар. Бұл жүйенің  артықшылықтарына жұмысбастылықтың белгілі  бір тұрақтылығы, ағымдағы жұмыс  күшін қысқарта алу мүмкіндгі, еңбек  өнімділігін арттыру, әлеуметтік мақсаттарға  жеткілікті түрде қаржы бөлу және т.б. жатады. Кәсіпкерлер үшін бұл жүйенің артықшылықтары: бұл оларға жалдамалы персоналдарда компанияның жақсы жақтарын сақтауды, жоғары еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және патерализмнің ұлттық қатынастарын мәдениеттендііруге көмектесед.

      Жүйенің кемшіліктеріне жедел жұмыстардың  нәтжиесінде жұмысшыларды жұмыспен көп қинау, жалдаудың қатал шарттары және т.б.  
 

2. Басқарудың  жапондық типінің  түрлері

     Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің  базалық принциптерінің төрт топқа  бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі  жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

     Екінші  топтағы принциптерді дара басшылықтан  гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл  бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма  ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді  тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

     Үшінші  топқа – фирманың жұмыс істеуін  қамтамасыз ететін үш негізгі күшке  – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге  және инвесторларға ықпал ету  мен көңіл бөлу балансын  ұтымды ұстау жатады.

     Төртінші  топқа - әр түрлі фирмалармен –  іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен  және сатып алушылармен алуан  түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

     Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар  жатады:

1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.

     Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық  менеджиризм мен жапондық традиционализмнің  қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда  мұнда «менеджмент» термині толық  сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы  терминді қолданады. Жапондықтар өздерін  американдықтардың шәкірті ретінде  есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

     Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек  көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық  институтында зерттелуде.

     Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса  қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару  сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы  программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі  жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі  ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру  үстінде.