Кадрларды іріктеудің шетелдік тәжірибесі

     г) Инновациялық проблема. Оны шешу үшін жаңа пікір керек. Қарапайым және селективті проблемалар әр адамдарға жиі кездеседі. Адаптивті және инновациялық проблемаларды жоғары маманды менеджерлер шешеді. Сондай-ақ олар ғылым да, жобалау, конструкторлық және бағдарламалық жұмыстарда жиі кездеседі.

     Егер бастықтың творчестволық деңгейі жоғары болса, ол шешімді нәтижелі және тез табады. Шешім уақытында қабылданса, фирманың жұмысы пайдалы болады.

     Қиын  проблеманы шешкенде, мынадай сатылардан өткені жөн:

• Проблеманы немесе есепті анық түсіну,
• Керек ақпаратты алу,
• Шешімді табу,
• Жеткен қорытындысын сараптау.

     Проблеманы анық түсіну дегеніміз: оны қай түріне жататынын, проблема дұрыс шешілмесе не болатынын білуі керек. Ақпараттың толық болғаны жөн. Ол толық болмаса, шешім қате болуы мүмкін.

     Шетел компанияларында көбінесе штаттарды командалық әдіспен толтырады. Команда – бұл бастықтың қасында біріккен ұжым қайсы айқын жұмысты істеу дайын. Әрбір жұмыскерлер тобында әрбір адам өзі таңдаған жұмысын жақсы істей алады.

     Қандай  тәжірибелі бастық болса да, ол көмекшілерсіз ештеңе істей алмайды. 

     Мен менеджмент пен менеджер туралы біршама ой қорыттым, бірақ осы екі терминге белгілі практикалық мән беру үшін мықты менеджердің өмірбаянын келтіруді жөн көрдім. Менің ойымша сол кезде осы біз қарастырған екі ұғым өзінше әрленіп, оқып үйренуші біз үшін белгілі менеджер тұлғасының өмірбаянына көз жібере отырып оны саралап пайымдауға жол ашады.

     Алғашында менеджерлердің бірі Альфред Слоун туралы жазбақ та болып ойландым, бірақ маған Коносукэ Мацусита тұлғасы мүлде ұнады. Енді осы жапон кәсіпкерлері пір тұтатын тұлға туралы баяндамақпын.  
 

5. Кадрларды дайындау

 

      Жапонияда кадрларды дайындау мен қайта  дайындаудың барлық бағыттырана  көп көңіл бөлінеді.

      Кәсіптік  дағдыларды дамтуға және біліктілікті үздіксіз арттыру үрдістерімен қамтамасыз етуге әеңбектенетін адамдардың әр түрлі категорияларына арналған түрлі курстар мен оқу бағдарламалары кең түрде қолданылады.

      Бірнеше элеуметтік зерттеулерге сүйенсек білікті  жапон жұмысшысы американ жұмысшысына  қарағанда кәсіби дайындыққа 6 есе көп уақыт жұмсайды екен.

      Соңғы жылдары бір жұмыстан екіншісіне тез ауысып, бейімделу кең етек алуда. Ал кәсіби дайындық әмбебеп сипат  алуда.

      Басқа капиталистік мемлекеттердегі сияқты Жапонияда жұмысшылардың барлық категорияларының біліктілігін арттыру мен өндірістік персоналдарды дайындау екі негізгі дайдындау жүйесімен іске асырылады.

     Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің  базалық принциптерінің төрт топқа  бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі  жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

     Екінші  топтағы принциптерді дара басшылықтан  гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл  бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма  ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді  тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

     Үшінші  топқа – фирманың жұмыс істеуін  қамтамасыз ететін үш негізгі күшке  – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге  және инвесторларға ықпал ету  мен көңіл бөлу балансын  ұтымды ұстау жатады.

     Төртінші  топқа - әр түрлі фирмалармен –  іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен  және сатып алушылармен алуан  түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

     Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар  жатады:

5. Еңбекті ұйымдастыру.
6. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
7. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
8. жалдау және еңбек жағдайы.

     Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық  менеджиризм мен жапондық традиционализмнің  қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда  мұнда «менеджмент» термині толық  сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы  терминді қолданады. Жапондықтар өздерін  американдықтардың шәкірті ретінде  есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

     Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек  көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық  институтында зерттелуде.

     Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса  қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару  сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы  программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

     Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы  әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне  негізделген. Мұны менеджерлер деп  атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын  құрайды.

     Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі  ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы  жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық  қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай  білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

     Сонымен қоса  Жапонияда менеджерлер тобын  жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл  атқарады. Жапондықтар  адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар  болады, яғни белгілі бір университетті  бітірген кландар.

     Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде  ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған  бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым  жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің  талабына сәйкес университетті бітірушілер  фирмаға жұмысқа орналасқаннан  кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа  толған кезде секция бөлімшесіне  басшылық ете алады. Қырық жасыңда  оған секция меңгерушісіне, 50 жасында  – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне  дейін жоғарылай алады.

     Менеджер  неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік  берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру  теоретиктерінің пікірінше –  қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға  соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

     Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей  жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде  көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым  деп есептейді).

     Тұтастай  алғанда экономикалық стратегия  төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей  етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

     Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде  ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш  деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке  онша ұшырай қоймайды.

     Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып  саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады, яғни оларға басшылық етеді.

     Жапондық  корпорацияларда басқарудың ұйымдық  құрылымы, әдетте, функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен  құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда  икемді құрылымдық схема бар, қазіргі  жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып  саналады.

     Жапондықтардың  әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық  жапонтанушы Фогельдің деректеріне  қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды  және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы  басшылық етуді мұқият зерттеді. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Жапондық  және американдық  менеджменттерді  салыстырмалы сараптау

2.1.  Жапондық менеджментте қызметшілерді басқару 

     Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар – ол адамдар. Тек  соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші  топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады.

     Басқарудың  жапондық стилі – бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе – басқарудың Коносукэ Мацусита принципі. Оның ең бастысы  қызметшілерді басқара білу принципі.

     Жапонияда тек Мацусита ғана экономикалық механизмнің  түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік  жақтарын терең, жан-жақты зерттеу  қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда  басқаруды бақылаудың сенімді, жолға  қойылған жүйесі қалыптасқан.

     Мацусита  идеясы бойынша жапондық басқару  жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам – қаржы – технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.

     Басқарудың  Мацусита стилі былайша сипатталады:

• біріншіден, бұл танысудың белсенділігі (фирмалардың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі);
• оның стилінің екінші ерекшелігі – фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу;
• Мацусита стилінің үшінші ерекшелігі:
• инициативаны батыл көтермелеу;
• ең соңында, төртінші стильдің ерекшелігі;
• мүмкін болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

     «Мацусита дэнки» компаниясында жұмыскерлерді  даярлау   жүйесі, біріншіден, кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық кодексін меңгергеннен кейін, жаңадан қабылданған жұмыскерлер  арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен  кездейсоқ қателік жіберсең, фирма  сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық  кодексінен тайсаң, саған кешірім  жоқ».

     Жапонияда корпорацияларға тән әсіресе  – топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу жобалары секілді  міндеттерді шешу.

     Басқарудың  барлық құрылымында топ маңызды  ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік  айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық  құрылымдық компоненттері ретінде  ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде  құрылуы мүмкін.

     Жапон кәсіпкерлері Сетоку ханзаданың конституциясында – жапондық бірінші заң құжатында  көрсетілген көне қауымның негізгі  моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда: «үйлесімділік – бәрінен де жоғары», - деп жазған.

     Жапондық  соттар азаматтық талапты мүлде  аз қарайды – жапондықтар заңға  сүйене беруді ұнатпайды, өйткені, кез  келген азаматтық дау-жанжалды әділ шешу үшін гирге – борышты құрметтеуге  жүгінсе жеткілікті. Шаруа соттың араласуынсыз-ақ жалға алған жеріне тиісті жарнасын төлейді, егер кезекті  жарнасын төлеуді кешіктірсе, учаске қожайыны шаруа гирді – борышты  құрметтеуді есіне түсіргенше шыдайды.