Кадровая политика на предприятии

      Из  внутренних факторов наиболее значимыми являются:

      - цели      организации,      их      временная     перспектива     и      степень проработанности;

      - стиль управления и стиль руководства;

      - условия труда (привлекают или отталкивает людей такие характеристики работ, как степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности      для      здоровья,      месторасположение      рабочих      мест, продолжительность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач и т.п.);

      - качественные характеристики коллектива.

      Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин уверены, что если руководители организаций и кадровые службы заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо осуществлять следующие этапы в процессе ее проектирования:

      - нормирование;

      - программирование;

      - мониторинг.

      Первым  этапом является нормирование. Его цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

      Второй  этап - программирование. Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

      Необходимо  построить систему процедур и  мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

      Третий  этап формирования кадровой политики - мониторинг персонала. На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

      Кадровая  политика предприятия оформляется  в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

• нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия, с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
• управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
• экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.

      Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.⁷.

           Элементы кадровой политики:

      1) политика занятости - обеспечение  высококвалифицированным персоналом  и создание привлекательных условий  труда, обеспечение их безопасности, возможности для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой;

      2) политика обучения - формирование  соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить  квалификационный уровень;

      3) политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом работника;

      4) политика благосостояния - обеспечение  более широкого набора услуг  и льгот, чем у других нанимателей;

      5) политика трудовых отношений  - установление определенных процедур  для разрешения трудовых конфликтов. 
 

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

      Организационно-правовая характеристика предприятия  и его основные экономические показатели

      Кафе  «Пилот» является структурным подразделением ООО «Мегатрон» и существует на рынке общественного питания 9 лет. В состав ООО «Мегатрон» входят ещё два магазина по продаже радиодеталей.

      Кафе⁸ – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортиментом продукции.

      Кафе  находится в центральной части  города и располагается на улице  Малышева,92. Предприятие реализует как продукцию собственного производства, так и покупную продукцию, что и составляет общий оборот кафе.

     Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, кафе преследует извлечение прибыли.

     Предметом деятельности кафе «Пилот» является:

• организация общественного питания;
• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч., обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;

     -организация  бизнес-ланчей. Они рассчитаны на  работающих людей и представляют собой несколько фиксированных наборов блюд, идущих по специальной цене. В качестве обеда гораздо выгодней не заказывать отдельные блюда, а пользоваться бизнес-ланчами. В этом случае не столь принципиален эстетический фактор еды, а скорее ее вкусовые качества и питательность. В связи с тем, что в близ лежащем районе находиться мало предприятий и фирм, то  бизнес-ланчи не пользуются большим успехом у деловых людей и не приносят кафе  ощутимую выручку;

• организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий;
• организацию питания и обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний и т.д.;
• бронирование мест в зале кафе;
• розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;
• проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;
• оказание сервисных услуг по заказам населения;
• осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

     Режим работы кафе: с 12.00 до 23.00 ночи, бар работает круглосуточно.  Этот график работы удобен как для деловых людей, так и для людей, желающих отдохнуть после работы.

     Общая площадь кафе составляет 122,5 кв.м., площадь  зала – 41 кв.м. Зал рассчитан на 35 посадочных мест. В зале - 8 столиков различных размеров, 1 столик на шесть посадочных мест, 5 столиков на 4 места, 3 столика на 2 (3) места.  При желании, в этом зале можно накрыть банкет и устроить танцы, поскольку какие бы то ни было перегородки здесь отсутствуют.  При входе в зал расположен бар. В кафе бар с барной стойкой и существующим  ассортиментом спиртных напитков   дает до 35-40% дневной выручки.

      Цель  в своей деятельности предприятие  преследует одну – это получение  максимальной прибыли. Для достижения данной цели на предприятии почти не используется кадровая политика, а, следовательно, и стратегия. Нет стратегических и тактических планов развития предприятия. Почти не проводятся маркетинговые действия по привлечению новых потребителей и удержанию постоянных клиентов. За последний год увеличилась конкуренция предприятий питания в этом районе города. Появились новые концептуальные предприятия – такие как пивоварня «Тиньков», ресторан «Швейк», «Ганс», «Антей», кофейня «Шоко», кафе «Вассаби», закусочные «Жемчюжина», «Трали -вали» и «Братья Люмьер». Поэтому необходимо в ближайшее время разработать и внедрить стратегию развития предприятия и кадровой политики.

      Организационная структура ООО «Мегатрон» предоставлена  на рис. 1.

Рис.  1. Существующая организационная структура ООО «Мегатрон»

      Как видно из организационной структуры  она преимущественно является линейной. В ней отсутствуют такие должности как инспектор по кадрам, директор кафе. Учёт кадровой работы ведёт главный бухгалтер, что заключается только в правильном оформлении документов при приёме на работу или кадровых перемещениях. Функции маркетинга практически не используются, так как нет такой должности. Одним из больших недостатков этой системы управления является неэффективное управление, так руководитель не может знать всё и он не в состоянии контролировать деятельность кафе. Время прохождения информация до генерального директора увеличивается в следствии чего он не может принять быстрые решения для устранения проблемы. Исполнители, кроме своих собственных обязанностей, выполняют штабную работу по учёту и контролю.

      Любая коммерческая организация, независимо от размеров, является сложной системой, которая взаимодействует с рыночной средой. Поэтому не существует единого показателя, который мог бы отразить все стороны деятельности предприятия. В табл. 1 представлены основные показатели хозяйственной деятельности за 2006-2007 г.

      Таблица 1

Основные  показатели хозяйственной деятельности кафе