Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Расчет трудоемкости функций, выполняемых отделом кадров, приведен в таблице 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.

Расчет трудоемкости функций, выполняемых отделом кадров

№ Функции	Наименование  трудовой функции	Норма времени  ч.	Фактор интенсивности	Значение фактора	Трудоёмкость  в год, ч (Норма времени  х Значение фактора )
1	2	3	4	5	6
о1	Выдача бланка заявления о назначении пересчёте  пенсии	0,90	Средне годовое  количество сотрудников оформляющих государственную  пенсию	10	9,0
22	Тиражирование коллективного договора и распространение  его по подразделениям предприятия	1,0	Количество структурных подразделений	10	10,0
33	Составление графика  отпусков сотрудников	1,60	1 раз в год	10	16,0
4	Утверждение заявления  о предоставлении отпуска	0,50	Среднегодовое количество заявлений о предоставлении отпуска	10	5,00
55	Исчисление  стажа работы дающего право на отпуск	0,50	Среднегодовое количество отпусков	50	25,0
66	Составление приказа  о предоставлении отпуска	0,50	Среднегодовое количество приказов о составлении  отпуска	50	25,0
77	Анализ и  корректировка должностных инструкции сотрудника	5,50	Периодичность внесения изменений в должностные  инструкции	2	1,00
88	Выдача руководителям  структурных подразделений должностных  инструкций и положений	0,50	Периодичность внесения изменений в организационную  структуру	2	1,00

Продолжение табл. 3.1.

1	2	3	4	5	6
99	Анализ инцидентов связанных с нарушением внутреннего  распорядка	1,00	1 раз в квартал	10	10,00
110	Разработка  правил внутреннего трудового распорядка	4,00	2 раза в год	2	8,00
111	Оформление  приказа (распоряжения) о приёме на работу	0,50	Среднегодовое количество принимаемых на работу работников	90	45,00
112	Оформление  приказа о работе в сверхурочное время	2,00	Среднегодовое количество приказов о работе в сверх  урочное время	20	40,00
113	Заполнение  листа нетрудоспособности сотрудника	4,00	Среднегодовое количество листов нетрудоспособности	40	160,0
114	Контроль заполнения листа нетрудоспособности сотрудников	2,50	Среднегодовое количество листов нетрудоспособности	50	125,0
ИТОГО					3165,5

 

Выделение трудовых функций осуществлялось с учетом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основой для присвоения балльной оценки. При проведении экспертного анализа использовалась 100-балльная шкала.

В соответствии с полученными данными количество штатных должностей соответствует рассчитанной норме численности, хотя фактически отдел кадров не укомплектован. Таким образом, установлен переизбыток трудовых функций, выполняемых начальником отдела кадров.

Построение  качественно новой системы управления персоналом проводится по результатам анализа существующей системы управления. Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности работников обусловлено необходимостью повышения качества управления. Оценка деловых качеств работников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам работников. В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При реорганизации  существующей системы управления персоналом целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного  круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

Отсутствие  системы управления персоналом на предприятии  является причиной ряда проблем:

низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

большая текучесть  кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Система управления персоналом наделена гораздо более  значительным объемом функций, чем  традиционный отдел кадров. Это обусловливает  существенное увеличение необходимых  для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рисунке 3.1.

Рис 3.1. Перспективная структура кадровой службы на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.

Расчет нормативов численности сотрудников кадровой службы

№ Функции	Наименование  трудовой функции	Норма времени  ч.	Фактор интенсивности	Значение фактора	Трудоёмкость  в год, ч (Норма времени  х Значение фактора )
1	2	3	4	5	6
Менеджер по развитию персонала
1	Оформление  оперативного плана работы кадровой службы	4,00	Количество  плановых периодов	50	200,0
22	Разработка  форм отчётности для сбора информации по кадровым вопросам	5,00	1 раз в месяц	12	50,00
33	Анализ и  корректировка должностных инструкций	5,00	Периодичнось  изменений должностных инструкций	100	500,0
14	Разработка  положения о структурном подразделении	7,00	Периодичность внесения изменений о структурном  подразделении	25	175,0
15	Разработка  положения о системе управления кадрами	8,00	1 раз в год	25	200,0
Менеджер по формированию движения персонала
11	Заполнение трудового договора и его размещение в его личном деле	4,00	Среднегодовое количество принимаемых сотрудников	90	360,0
12	Получение бланков  удостоверений сотрудников организации	1,00	2 раз в год	20	20,00
38	Составления обходного  листа	0,30	Среднегодовое количество уволенных сотрудников	100	30,0
94	Составление отчёта о текучести персонала	10,0	1 раз в квартал	25	250,00
55	Сортировка  личных карточек уволенных	10,0	1 раз в год	10	100,00

 

Продолжение табл. 3.2

1	2	3	4	5	6
Менеджер по социальной защите и персональному  обеспечению
1	Заполнение  личной карточки сотрудника подлежащих постановке на воинский учёт	5,50	Среднегодовое количество сотрудников подлежащих постановке на воинский учёт	15	82,50
22	Выдача свидетельства  пенсионного страхования	5,00	1 раз в год	5	25,00
33 3	Получение полисов  обязательного медицинского страхования	4,00	1 раз в квартал	10	40,00
44	Ведение служебных  переговоров с мед учреждением	8,00	Количество  обслуживающих мед учреждений	1	8,00
15	Учёт заявлений  сотрудников имеющих детей о  предоставлении материальной помощи	1,16	Количество  сотрудников имеющих детей	50	56,0
16	Составления перечня  сотрудников имеющих детей	0,50	Количество  сотрудников имеющих детей	50	40,0
ИТОГО					5578,1

 

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций РКС  составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:

 

 

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы  перечень существующих должностей действующей  системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

сокращения  должностей, дублирующих функции  друг друга;

определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;

определения трудовых функций, существующих в функционирующей  системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной  организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Сегодня качественная работа кадровых служб имеет как  никогда большое значение для  эффективного функционирования предприятия. И поэтому службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

На практике сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень руководителей кадровых служб самый разный, еще не выработались общие подходы к подготовке как руководителей, как и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. Прежде чем производить набор работников в кадровые службы, нужно определить их количественный состав.

При отборе и  выдвижении работников кадровых служб  следует максимально учитывать  мнение трудового коллектива, поскольку  работник по кадрам в силу специфики  своей деятельности должен отвечать высоким моральным требованиям. Такому работнику должны быть присущи ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми, требовательность к себе и самокритичность, развитое чувство ответственности и неподдельный интерес к людям, простота и человечность, контроль своего поведения и эмоций, умение слушать.

В настоящее  время работники кадровых служб  формируются в процессе практической работы. Лишь в некоторых университетах  читается курс кадровой работы. В целом  же персонал кадровых служб состоит  из специалистов гуманитарного профиля  – экономистов, юристов, социологов, психологов и т.д.