1.5 Планирование обучения  персонала

 

     Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

     Планирование  обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

     Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

     Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

1.6 Планирование сокращения  или высвобождения  персонала

 

     Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

     Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для  новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также  несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

     Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

     Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных  негативных последствий, связанных  с высвобождением персонала.

     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию и так далее  являются средствами осуществления  политики на внутрифирменном рынке  труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности  при необходимости сокращения персонала  может быть значительно уменьшена  за счет использования разнообразных  альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято  рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и  т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

     Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий  в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более  жестких мер по сокращению штатов.

     Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогнозировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными изменениями  личной жизни. Отношения организации  к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической  системы.

 Глава 2. Набор кадров и процесс их отбора

 

     План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.1 Схема поиска и  отбора кандидатов

 
     

1. При возникновении  вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет  заявку по существующей форме. Форму  необходимо заполнить по всем указанным  критериям. Указывая «основные должностные  обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче  и конкретнее поставлена задача, тем  быстрее и эффективнее будет  выполнена заявка. Заявку на подбор персонала необходимо заполнять  в присутствии менеджера по персоналу.
2. По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление. Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые агентства.
3. Сбор, анализ и отбор резюме.
4. I собеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочный лист и Лист согласования.
5. При необходимости проводится тестирование.
6. II собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценку профессионального уровня.
7. В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров.
8. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3

2.2 Процесс отбора

 

     Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

     Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

2.3 Квалификационные  требования к персоналу

 

     Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

• физические данные,
• квалификацию,
• ум (интеллект),
• особые склонности,
• интересы,
• характер,
• мотивацию,
• обстоятельства.

     При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

     существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

     желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

     противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

     При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

     1. Физические данные

     а) Рост.

     б) Телосложение.

     в) Здоровье.

     г) Эталон внешности, необходимой для  успешной деятельности.

     д) Речевые характеристики кандидата.

     е) Возрастные ограничения.

     ж) Пол.

     2. Квалификация

     а) Образование (уровень).

     б) Тип школы, колледжа или необходимая  университетская подготовка.

     в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.

     г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

     д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

     е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были   раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д.), приведенных выше.

     3. Интеллект

     Требуется определенный уровень умственных способностей.

     4. Способности

     Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

     а) технические способности,

     б) ловкость рук,

     в) вербальные способности - письменные и  устные,

     г) математические способности,

     д) умение общаться,

     е) аналитические навыки,

     ж) художественные способности.

     5. Интересы

     В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

     а) решение интеллектуальных проблем,

     б) практические/конструктивные интересы,

     в) общественные,

     г) художественные.

     6. Характер