Кадровое планирование

 

При планировании высвобождения  и дополнительной потребности в  кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

№ п/п	Показатели	2009		2010		2011
1	Среднесписочная численность сотрудников	план.	факт.	план.	факт.	план.	факт.
		73	67	70	58	65	58
2	Среднесписочная численность основных сотрудников	67	61	65	53	63	55
3	Списочная численность на начало года	62		56		55
4	Было принято	23		33		37
5	Выбыло	29		34		38
6	Списочная численность на конец года	56		55		54

       

  Коэффициент выбытия кадров:

К_вк²⁰⁰⁹ = (29 : 61) * 100 = 47,54 %

К_вк²⁰¹⁰ = (34 : 53) * 100 = 64,15 %

К_вк²⁰¹¹ = (38 : 55) * 100 = 69,09 %

 

Коэффициент приема кадров:

К_пк²⁰⁰⁹ = (23 : 61) * 100 = 37,70 %

К_пк²⁰¹⁰ = (33 : 53) * 100 = 62,26 %

К_пк²⁰¹¹ = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

 

Коэффициент текучести кадров:

К_тк = К_вк

 

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч_ф - Ч_п) * I_вп

I_вп = О_{р факт} : О_{р план}

I_вп²⁰⁰⁹ = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

I_вп²⁰¹⁰ = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

I_вп²⁰¹¹ = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч₂₀₀₉ = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч₂₀₁₀ = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч₂₀₁₁ = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

 

Показатели движения кадров  за 2009 – 2011 гг.

№ п/п	Показатели	2009	2010	Отклонение		2011	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

       

Выводы:

1. Коэффициент выбытия кадров в данной компании составляет большой процент. В 2010 и 2011 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. набор кадров тоже увеличивается.
2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2010 году 56,90 %, в 2011 году – 63,79 %.
3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров, т.к. предприятие имеет сезонный характер работ, и основное увольнение происходит здесь только по одной причине – конец сезона.
4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток персонала, но чисто теоретически. А на практике недостатка персонала не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности персонала не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

В данной главе курсовой работы проводился анализ основных результатов хозяйственной деятельности на типовом предприятии, который показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации.

 

 

ГЛАВА 3.  АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ В СФЕРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования и прогнозирования

 

К сожалению, планирование персонала  не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления.

Пока эти специалисты  не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках  чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и  есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего  руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим  руководством во всех мелочах.  Также "высочайшая" поддержка  может обеспечить все необходимое  для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных  усилий. Многие программы кадрового  планирования потерпит крах из-за  чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются.  Развитие необходимых умений  имеющегося "материала"

и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление  в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами  организации. Планирование персонала  обязательно должно быть вовлечено  в общие планы организации. 

"Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс потоку людей «в», «из», вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением.  Кадровое планирование не есть  исключительно функция отдела  кадрового планирования. Успешное  планирование персонала зависит  от привлечения в этот процесс  других менеджеров, которые непосредственно  работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка.  По мере того, как кадровое  планирование становится все  более популярным, в его процесс  все активнее привлекаются постоянно  возникающие новые технологии, приемы  и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно  необходимо, а потому, что "это  используют все".

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает  применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого  ресурса в организации. Успех  кадрового планирования зависит  от того, насколько тесно этот процесс  связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия  организационных целей на конкретные  подразделения организации;

2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной  надобности в персонале с учетом  имеющихся кадров;

4) разработка конкретного  плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные  листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового  планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

 

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано  с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные  рамки кадрового планирования также  должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 1 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

Таблица 1. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более 5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая  рост, изменения и оборот)	Потребности выводятся из ресурсов и планов	В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без  ожидаемых потерь плюс возможные  поддержки зависимых групп	Вакансии персонала ожидаются  исходя из конкретных данных о повышении  производительности, производных из планов развития	Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
Сеть потребностей	Количество и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и  уровни потребностей	Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

 

 

3.2 Рекомендации по улучшению планирования и прогнозирования работы с персоналом

В каждой компании, как правило, существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной  стороны, степень ответственности  и полномочий, а с другой, уровень  компенсаций. Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых  функций, технологии работы, количества подчиненных и так далее. Такие  категории, в свою очередь, разделяются  на зоны в зависимости от ценности сотрудника для компании, его результативности или стажа, а, значит, опыта. Как правило, прослеживается прямая зависимость  величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем  по компании, а по определенным группам. Движение персонала на низших уровнях  прогнозировать несложно, и затраты  на замену персонала этих уровней, как  правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев  практически невозможно, за исключением  случаев, когда уход инициирован  руководством компании.