Кадровый резерв

     Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

     1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) фирмы. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

     2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики фирмы, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы⁷. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

     3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для фирмы, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

     4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

     Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.  

     § 2.Этапы построения кадровой политики 

     В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности фирмы -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития фирмы.

     Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов⁸: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии фирмы, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

     Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в фирмы. Так, у части уже давно функционирующих фирм (на отечественном рынке это свойственно фирмам, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике фирмы, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

     У другой части фирмы представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем фирму и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики⁹.

     Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями фирмы в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития фирмы, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику фирмы, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей ит.д.

     Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

     Существенный параметр¹⁰, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями фирмы. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

     В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи¹¹”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

     Для фирм, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование ит.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

     В рамках подобной мега-программы в фирме могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

     В построении кадровой политики можно выделить четыре основные фазы¹²:

     - хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

     - стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон фирмы);

     - управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала фирмы для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу фирмы для успеха в будущем);

     - управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

     В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.

     Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития фирмы.

     Существуют такие стадии развития фирмы, на которых преимущественно реализуется стратегия: предпринимательская (стадия формирования);

     динамического роста (стадия интенсивного роста); прибыльности (стадия стабилизации); ликвидационная (стадия кризиса);

     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри фирмы, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития фирмы в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. 

      Глава 2. Формирование кадрового резерва ООО "САТ-В" 

     §1. Характеристика деятельности 

     Современная технологическая платформа "1С: Предприятие" дает широкие возможности по настройке системы на решение любых отраслевых и специализированных задач, по адаптации к специфике учета на конкретной фирме и по интеграции системы с программными и аппаратными средствами других производителей.

     Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев создана и развивается фирмой "1С" для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию пользователей системы "1С: Предприятие" и гарантирует качество оказываемых услуг. На сегодня эта сеть не имеет аналогов в России, она сформирована и развивается на базе коллективов, не просто продающих программные продукты, но и имеющих опыт до- и послепродажного обслуживания клиентов, внедрения, сопровождения, а зачастую и разработки программ.

     Фирмы-франчайзи работают под единой маркой "1С:ФРАНЧАЙЗИНГ", имеют в своем составе аттестованных фирмой "1С" специалистов, что гарантирует высокое качество выполнения типового набора услуг, начиная от простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и постановки учета на предприятии в полном объеме.

     ООО "САТ-В" является одной из таких компаний. На рынке программных средств с 2001 г. ООО "САТ-В" является молодой и динамично развивающейся фирмой, помогающей фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

     В компании работают 22 сотрудника, имеющих большой опыт работы в области автоматизации фирм. Это квалифицированные специалисты, которые постоянно совершенствуют методы и стиль работы. Преимуществом компании "САТ-В" является предоставление комплекса услуг по автоматизации бизнеса "из одних рук" - от обследования бизнес-процессов, информационных потоков и технических средств заказчика через решения на базе 1С:Предприятие 8.0 и 7.7 .

     Отметим основные семь направлений деятельности компании: автоматизация торговых залов в магазинах; автоматизация ресторанного бизнеса; построение систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); подстройка программ под изменения законодательства; индивидуальная доработка программ под желания заказчика; индивидуальное и групповое обучение программам; методологическая поддержка в программах. Структура компании можно представить в виде следующих отделов.

     Отдел внедрения и сопровождения, который осуществляет настройку программных продуктов фирмы 1С под особенности ведения учета конкретного фирмы, а также осуществляет поддержку актуальности релизов установленных программных продуктов. 

     Список сотрудников "отдела Внедрения и сопровождения"