Классификация управленческих решений

Коллективный  порядок позволяет в окончательном  решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое  решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.  

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным. 

Коллективная  и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают  ответственность и практически  исклю­чают возможность выявления  виновных за некачественное и малоэффективное  принятое решение. 

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме. 

Устная форма  решения используется также в  чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком  является то, что участ­ники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации. 

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.). 

По степени  повторяемости (новизны) решения делятся  на две группы: традиционные (запрограммированные), ориги­нальные (незапрограммированные). 

Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления. 

К незапрограммированным  относятся решения, принимаемые  в новых ситуациях, которые требуют  сбора и анализа информации и  проявления таланта руководителя. 

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.  

Рутинные решения  принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой  квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение. 

Селективные решения  предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они  могут быть пору­чены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена. 

Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов  решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями. 

Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое  должностное положение, т.е., как  правило, это решения, принимаемые  на самом верхнем уровне управления. 

По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик. 

Решения, имеющие  количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован. 

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.  

Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля. 

По продолжительности  периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные  решения. 

Долгосрочные  решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности. 

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. 

Краткосрочные решения принимаются без предварительной  подготовки. 

По степени  регламентации решения делятся  на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие. 

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими  органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных  проблем предприятия и предназначены  для обязательного исполнения на его низших уровнях. 

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих  в условиях значительной свободы. 

Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает. 

Одно и то же решение для разных категорий  исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время  решение руководства компании IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осуществление этой программы в течение трех лет. Оно было ориентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в котором он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществляющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для технически подготовленных работников цеха повысить свою квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.  

По способу  принятия различают выборочные и  систематические решения. 

Выборочное решение  касается одного или нескольких близких  аспектов рассматриваемой проблемы. 

Систематические решения охватывают проблему в целом  во всем многообразии и во взаимосвязи. 

По широте охвата выделяют общие и специальные  решения. 

Общие решения  касаются одинаковых проблем относящихся  к различным подразделениям организации. 

Специальные решения  относятся к проблемам присущим только одному подразделению. 

В зависимости  от системы оценки эффективности  различают однокритериальные и  многокритериальные решения. 

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.). 

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.). 
 
 
 
 
 
 
 

3. Информационная  подготовка тактических и оперативных  управленческих решений 

Среди возможных  подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах. 

В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно  найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции. 

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рассмотрим отчет о прибылях предприятия. Допустим, что это предприятие выпускает изделия одного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 2). 

Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.

Показатели 

Всего 

На единицу 

Выручка от реализации (400 шт.) 

200 000 

                     500 
 
 

Минус переменные затраты 

120 000 

                      300 
 
 

Маржинальная  прибыль 

80 000 

200 

Минус постоянные затраты 

70 000  
 

Прибыль 

10 000  
 
 

Табл. 2 

По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратами, т. е. это сумма, направляемая для покрытия постоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. Заметим, что в первую очередь маржинальная прибыль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли организацией. Если маржинальной прибыли недостаточно для покрытия постоянных затрат, предприятие несет убыток от своей деятельности. Предположим, что в середине месяца удалось продать только один телевизор. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (См. табл. 3).

Показатели 

Всего 

На единицу 

Выручка от реализации (1 шт.) 

500 

500 

Минус переменные затраты 

300 

300 

Маржинальная  прибыль 

200 

    200 

Минус постоянные затраты 

   70000  
 

Убыток 

69 800  
 
 

Табл. 3 

Для каждого  дополнительного телевизора, проданного в течение месяца, 200 ден. ед. маржинальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи  второго телевизора суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 ден. ед., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 ед. и составит 69 600 ден. ед. 

Эти рассуждения  можно продолжить, предположив, что  продано 3,4 и т.д. телевизоров. Когда  же предприятие сможет покрыть постоянные затраты, сколько телевизоров нужно  для этого продать? 

Точка безубыточности – это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения  проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.