Классификация видов планирования в менеджменте

      Текущее планирование представляет собой постоянный мобильный контроль и постоянное регулирование процесса производства для обеспечения своевременного и досконального выполнения плана и сбыта продукции, который ориентирован исключительно на желания покупателей.

      Обычно  выделяют следующие виды планирования производства:

- по периоду упреждения: текущее, перспективное планирование, оперативно-календарное планирование;

-   по содержанию: амортизация производства, изготовления инструмента, налаженная работа транспорта, производство основной продукции,  организации и управления производством, производство энергии, приобретения материалов и топлива, ремонта основных фондов, распределение труда и заработной платы, замена техники или её модернизация, новые технологии и др.

      Разработка  наиболее перспективного  плана  предприятия  осуществляется только после принятия решений по производству конкретного товара, количеству производимого товара и т. д. В этом случае объектом планирования - является процесс производства товара в целом.

      Основой в разработке удачного плана являются технико-экономические расчеты возможностей предприятия, производственных участков, его цехов, квалификации персонала и т. д. Так же необходимо уточнить прогнозы по: целесообразной эксплуатации участков, планы по модернизации отдельных участков, введению новых технологических процессов и т.п., технико-экономические показатели, которые показывают эффективность работы предприятия.¹¹

     Таким образом, Последовательность разработки разделов плана должна обеспечивать обоснованность устанавливаемых показателей каждого  раздела  расчетами  и  результатами  разработки предыдущего.

     Прежде  всего должен разрабатываться план внедрения технологий, необходимых  для производства соответствующего изделия. После этого разрабатываются  нормы и нормативы использования производственных ресурсов, которые являются важным «инструментарием» разработки перспективного плана.

    Текущее планирование производства должно охватывать производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия. Оперативно-календарное планирование может охватывать производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

1.2.  Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии 

      По  результатам очно - дистанционного обследования, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 200 промышленных предприятий (68%), расположенных и разных регионах России, к середине 1997 г. имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным.¹² При этом большее количество тех, кто считает, что без стратегического плана было бы не возможно выжить в период мирового экономического кризиса, сейчас они оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, но организации, которые выбрали другие варианты действий, сейчас испытывают экономические трудности. Компании, на которых стратегические планы не разрабатывались, чаще всего указывают причины такие как: «надо было выживать, а не строить планы» или «слишком быстрая изменчивость внешней среды». Но встречались и определенные трудности, при разработке стратегических планов: нехватка необходимых публикаций, пособий, рекомендаций; неспособность работников перестроиться на новый лад; сомнения в экономичной эффективности нового проекта; высокая кадровая текучка.

      В отношение, разработки проекта, необходимо отметить два основных варианта для реализации проекта.

      Первый, разработчиками стратегии должны быть менеджеры высшего и среднего звеньев.

        Второй, считается целесообразным, помимо штатных разработчиков, приглашать консультантов. Но некоторые предприниматели считают, что выгоднее не нанимать сотрудников извне, а приобрести соответствующую литературу, что на много дешевле и провереннее.

      В наши дни наблюдается изменения  отношения, во многих компаниях, к стратегическому планированию и планированию в частности. Но также необходима огромная работа для того, чтобы стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом в Российских организациях.

      Стратегическое  планирование требует знания «потенциала успеха», ¹³всех его составляющих и возможных путей его реализации, но в это время оперативное планирование ориентируется только на успех. Из этого следует, что стратегическое планирования требует более досконального и рационального подхода. В связи с этим, оно не только влияет на факторы деятельности предприятия, но и создает их. В то же время оперативное планирование, зачастую, базируется уже на заданных условиях. Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по степени сложности применения и по количеству знаний требуемых для воплощения проекта.

      Нехватка  знаний влияет не только на условия и цели планирования, но и на ресурсы, которые обязательно должны быть задействованы при стратегическом планировании. При начальной разработке стратегического планирования нельзя точно знать, какой персонал должен выполнять эту работу (область деятельности), какая информация должна быть использована и какие инструменты должны задействованы. Информацию о необходимых плановых ресурсах мы можем получить только в ходе самого планирования. Зачастую релевантные¹⁴ данные и факты не осознанны полностью, а иногда она даже неизвестны. 

      В свою очередь оперативное планирование,  характеризуется наличием высокой степени фактических и явных знаний. В рамках этого вида планирования заранее известно то, с чем предстоит работать. В связи с этим, организация планового процесса  преимущественно основана на  намеченных формальных целях (например, направлено на достижение запланированных показателей производственной деятельности предприятия).

      Уровень знания, в оперативном планирование, имеет огромную роль. Именно они, в конечном счете, обеспечивают возможность точных подсчетов и оценок необходимых ресурсов, включая плановиков, инструменты и информацию. В первую очередь, это относится к решению рутинных, но базовых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, но именно они нуждается в регулярной проверке и информирование.

      Формирование  и воплощение намерений можно охарактеризовать, как процесс трансформации данных, итогом которого будет предсказание действий (или большую их часть) на стадии производственной функции. Рассмотрим нехватку или ограниченность знания  как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, мы можем выделить две формы принятия плановых решений - интуицию и осознанные действия.

      Но  допустим, что предприятие располагает необходимым объемом знания, чтобы выявить свои действия в будущем, то процесс принятия плановых решений становится осознанным, т.е. более эффективным. Элемент рационального управления может быть частично принят в качестве фактора управления, предполагающего заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источник необходимого знания - это опыт и специальные данные.

        Но если, же предприятие располагает лишь ограниченным объемом явного знания, то принятие плановых решений имеет форму интуиции. Однако опираясь на опыт, можно сделать вывод, что решения принятые интуитивно достаточно часто оказываются более эффективными. Интуиция это иррациональный фактор управленческих действий, но он явно недостаточен для описания производственной функции.

      После того как предприятие сформулирует свои намерения оно должно быть готово к их реализации. Очень важно, чтобы плановые решения  были общими по всем исполнительным пунктам. Все эти действия, которые необходимы для перехода от желаемого к действительному, можно назвать осуществление намерений.

      Параметры рамок организационного поля планирования представлены на таблице 1.¹⁵ Из таблицы представленной ниже мы можем сделать вывод, что при высоком дефиците знания, которая характерна для сферы стратегического планирования, интуиция (как форма принятия планового решения) может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но в тоже время, если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены. 
 

      Таблица 1. 

      Для повышения эффективности стратегического планирования можно координировать планы в форме общефирменного согласования¹⁶. Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности.

     Используя горизонтальную координацию планов, предприятие не столь зависимо от своих потребностей в изменении штата сотрудников, а также получении информации. Именно поэтому данный способ будет предпочтительнее.

     Что отличает оперативное планирование от стратегического? Предназначением последнего является постановка долгосрочных целей, и, соответственно, открытие новых перспектив. Что касается оперативного планирования, здесь преобладает конкретизация уже известной информации. В принципе, имеющихся у предприятия знаний достаточно, чтобы предположить его экономическое состояние в будущем и выработать план дальнейших действий. Исходя из этого, рациональность здесь будет иметь гораздо более важное значение.

     Результатам оперативного метода в большей степени присуща детализация и количественные оценки. Это существенно понижает потребность их детального и конкретного описания при реализации, для которой самым важным является именно перенос спланированных целей на конкретный, практический, оперативный уровень. Способ переноса этих целей будет существенно отличаться от стратегического планирования, потому что для наличия количественных оценок при оперативном планировании нет острой необходимости в личном взаимодействии.

     Личный состав и информационная база, необходимая для формирования отдельных планов, уже известны. Гораздо легче скоординировать параллельно существующие процессы выработки целей. Принятие плановых решений, которое зависит от нескольких элементов иерархической структуры предприятия, при оперативном планировании гораздо легче оптимизировать. В оперативном планировании нет элемента спонтанности, скорее он является заранее организованным способом более конкретного и детального определения стратегического положения.

      Программа планирования на предприятие ОАО  «АВТОВАЗ». 

      Характеристика предприятия.

      Автомобильная промышленность - одна из ключевых отраслей экономики России. В 2001 г. объем производства промышленной продукции в отрасли составил порядка 200 млрд. руб., это 8,7% от объема промышленного производства в России. Доля в налоговых поступлениях в федеральный бюджет составляет порядка 4,5%. ¹⁷

      ОАО «АВТОВАЗ» является крупнейшим производителем легковых автомобилей в России и  Восточной Европе. ОАО "АВТОВАЗ" производит 70% легковых автомобилей России. По предварительным данным, в 2002 году объем произведенной АвтоВАЗом продукции с учетом налога на добавленную стоимость составил 105 млрд. руб. В 2001 году компания превысила уровень 2000 года по производству товарной продукции на 8,1%, рост чистой выручки от реализации составил 14,2%. Это отчасти объясняется ростом доли более рентабельных моделей семейства ВАЗ-2110 в общем объеме реализованной продукции. ¹⁸