Коллективное принятие решений

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Уральский  федеральный университет имени  первого Президента России Б.Н. Ельцина»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине «Управленческие решения»

Тема: Коллективное принятие решений. 
 
 
 
 
 

Студент: Евдокевич А.Е.

Группа: ГО-47051

Преподаватель: Метелёв Д.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЕКАТЕРИНБУРГ

2011 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………….3

1. Характеристики коллективного принятия решений ………………………………………..4

1.1. Метод «мозгового штурма»…………………………………………………………...……5

1.2. Дискуссионное совещание……………….………………………………………….…..7

2. Анализ предприятия……………………………………………………………..……………8

2.1 Оптимистический вариант рыночного спроса…………………………………….………8

2.2 Пессимистический вариант………………………………………………………………..15

2.3 Наиболее вероятный рыночный спрос…………………………………………………....21

Заключение……………………………………………………………………………………...28

Список литературы

 

 

Введение

Управленческое  решение — выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в  рамках должностных полномочий и  направленный на достижение целей организации. Все аспекты управленческой деятельности связаны с разработкой и принятием  решений. Тот, кто не умеет принимать  решения, тот не умеет управлять. Сейчас в практике бизнеса становятся особенно популярными коллективные методы принятие решений. К самым актуальным из этих методов относятся "мозговой штурм" и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

Основная цель данной работы – изучить коллективные методы принятия решений

Работа  состоит из двух частей:

1. Теоретическая, в которой описывается коллективные методы принятия решений и способы их применения.
2. Практическая, заключающаяся в расчете и анализе предложенных данных по предприятию, с последующим принятием решения.

 

 

1. Характеристики  коллективного принятия решений

 

Каковы  бы ни были цель и масштаб коллективного  принятия решений, те, кто изучал его  или прибегал к нему, дают несколько  вполне определенных рекомендаций, которые  стоит привести здесь:

1. Ясно очерченная цель.
2. Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.
3. Единство мнения касательно политики компании или учреждения.
4. Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.
5. Согласование решения.
6. Его оценка.
7. Не последнюю роль играет также необходимость в квалифицированном координаторе (председателе) с определенным кругом обязанностей.

 

К самым актуальным из этих методов относятся "мозговой штурм" и дискуссионное совещание. Мозговой штурм" и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется  проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты  на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски  необходимо просчитать заранее. На дискуссионном  совещании может также обсуждаться  целесообразность открытия нового направления  в работе компании. Поэтому, если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия. 
 

1.1 Метод «мозгового штурма»

     Во  многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для  этого и необходим "мозговой штурм". Во время его проведения участники  группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить  их по определенному руслу. Человек  говорит все, что приходит ему  в голову, каким бы абсурдным это  не казалось. Основное правило "мозгового  штурма" заключается в том, что  процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует  творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

     Руководителями  этого процесса являются двое: эксперт  и организатор. Экспертом выступает  специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая  проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в  области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

     Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили  внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они  не обременены опытом деловых и дружеских  отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому  анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых  идей по выходу компании на принципиально  новый уровень развития, а также  на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения "мозгового  штурма".

     Этапы проведения "мозгового  штурма":

• подготовка
• формирование креативной группы
• процесс "мозгового штурма"
• подведение итогов

     Во  время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к  ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

     Если  среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть профессионального и личного  равенства. Кроме того, эксперту и  организатору "мозгового штурма" запрещается "давить" на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

     Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

     Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала  руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся 10-15 минут. Во время "вспышки" мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

     На  этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые  появились в результате активного  обсуждения.

     В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Дискуссионное совещание

     В ходе дискуссионного совещания рабочая  проблема компании обсуждается с  разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в  том, что будущий проект создается  в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование  ситуации, которая еще не сложилась.

     В дискуссионном совещании обязаны  принимать участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания –  приблизительно два часа.

     Технология  проведения дискуссионного совещания  такова. Во время подготовки к этому  мероприятию каждому участнику  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

     Руководитель  или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и  оценки способностей участников присваивает  каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим  мышлением – роль критика и  т.п.

     Каждому участнику дискуссионного совещания  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

     Докладчик готовит сообщение по выбранной  проблеме на 15 минут. Например, обоснование  перспективного проекта или предложение  открыть новое направление в  деятельности компании. Критик формулирует  замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель  находит конструктивные моменты, как  в предложениях докладчика, так и  в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания  принятия решений. Историк отслеживает  динамику обсуждения. Например, он может  констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.