Командная работа

     Многие  компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

     Коррекция управленческой команды в компании происходи регулярно в связи  с расширением бизнеса, развитием  новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

     Формирование  управленческой команды в компании проходит следующие этапы: определение  цели, задачи каждого члена команды, методов работы; определение ограничительных  факторов- времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов; оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды; самопрезентация новичка- завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду; согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

     Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников  вокруг стратегических целей ведения  бизнеса компании и ее собственников.

     При формировании управленческой команды  компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

     Представляется  весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес- риски.

     Новым управленцам предоставляется «Руководство для менеджера», в котором прописаны  основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В «Руководстве для менеджера» представлены «золотые качества менеджера», принятые в компании и в бизнесе в целом. Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же «Руководстве» приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.

     Адаптация к корпоративной культуре и ценностям  компании происходит путем еженедельного  представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной  почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

     Способы рекрутирования членов управленческой команды.

     При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.

     С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.

     Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес- культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

     Сотрудник HR- департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака/защита; блокирование/создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

     Механизм  командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате  штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.

     Сотрудники  делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать, и дополнять те или иные решения. Как правило, завершатся мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета- таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.

     В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.

     Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это  является одной из основных ценностей  корпоративной культуры в компании.

     Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?

     Проявлением нелояльности можно считать следующие  ситуации: члены менеджерской команды  дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей. Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом. Измерение лояльности. Лояльность можно прогнозировать с помощью: узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании; анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании.

     Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически  все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем  самым общую объективную картину  в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими. В качестве примеров в приложении анкета сотрудника и дополнительная анкета для тренеров и анкета менеджера.

     Создание  мотивирующих факторов лояльности персонала.

     Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком Контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.

2.2. Роли и ролевая динамика и нормы в команде

В группах  и командах новым и старым членам в равной степени необходимо знать, что ожидают от них окружающие и что они сами могут ожидать  от окружающих. Роль представляет собой совокупность ожиданий, связанных с работой или положением в команде. При отсутствии ясности в отношении ролей или наличии ролевого конфликта могут возникнуть проблемы, связанные с выполнением работы. Группы и команды нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды, или человека на работе.

Ролевая неопределенность имеет место в  тех случаях, когда человеку неясна по роль. Для того чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. В новых для группы или команды ситуациях ролевая неопределенность может создать проблемы, если члены группы обнаружат, что их усилия растрачиваются понапрасну или не встречают одобрения у окружающих.

Даже  в зрелых группах и командах неспособность  членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию. Проблемы может породить и просьба сделать слишком много или слишком мало. Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают слишком много, и он чувствует, что перегружен работой. Ролевая недогрузка отмечается тогда, когда от человека ожидают слишком мало и он чувствует, что его используют не в полную силу. Любой группе идут на пользу четкие и реалистические ожидания относительно вклада всех ее членов.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человек не знает, что от него ожидают. Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы. Ролевая недогрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком незначительной работы.

Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения. Человек понимает, что необходимо сделать, но в силу каких-либо причин не может согласиться на это. Возникающее в результате этого напряжение может существенно уменьшить удовлетворение от работы и повлиять как на ее выполнение, так и на отношения с другими членами группы. Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается неспособен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.

Одним из способов управления ролевой динамикой  в любой группе или сфере деятельности являются ролевые переговоры. Они представляет собой процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

Нормы — это правила или стандарты поведения членов группы.

Нормы группы или команды представляют собой идеи и представления о том, как следует вести себя ее членам. Их можно рассматривать как правила или стандарты поведения. Нормы помогают прояснить ожидания, связанные с членством человека в группе. Они позволяют членам группы структурировать свое поведение и прогнозировать, что сделают окружающие. Они помогают им понять направление и подкрепляют желательную групповую или командную культуру. Когда кто-либо нарушает групповую норму, другие члены обычно реагируют на это путем ее подкрепления. Их ответная реакция может включать в себя непосредственную критику, замечания, исключение и социальный остракизм.

Менеджеры, руководители специальных групп, председатели комитетов и лидеры должны содействовать тому, чтобы их группы принимали позитивные нормы, согласующиеся с целями организации. Основной из них в любой сфере деятельности является норма производительности, выражающая ожидания относительно того, насколько энергично должны работать члены группы. Остальные нормы также важны. Например, для того чтобы специальная группа или комитет эффективно работали, необходимы нормы, относящиеся к посещению собраний, пунктуальности, готовности, критике и социальному поведению. Кроме того, в группах обычно существуют нормы, относящиеся к тому, как общаться с начальниками, коллегами и клиентами, а также нормы, определяющие честность и этическое поведение. Нормы часто проявляются и повседневных разговорах людей на работе. Следующие примеры демонстрируют типы норм, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на группы и организации: