Командная работа

• Нормы организационной и личной гордости — «Здесь есть традиция: люди защищают компанию, если окружающие несправедливо ее критикуют» (положительная норма); «В нашей компании они всегда стараются лишить нас преимуществ» (отрицательная норма).
• Нормы успеха — «В нашей команде люди всегда стараются работать хорошо» (положительная); «В нашей команде нет смысла упорно трудиться, никто так не делает» (отрицательная).
• Нормы оказания поддержки и помощи — «Люди в нашем комитете являются внимательными слушателями и всегда стараются заметить идеи и мнения других людей» (положительная); «В нашем комитете “человек человеку волк” и думать надо только о собственной шкуре» (отрицательная).

Нормы усовершенствования и изменения — «В нашем отделе люди всегда стараются делать все как можно лучше» (позитивная); «Здесь люди привязаны к старым способам работы, даже если те утратили свою полезность» (негативная).

2.3. Сплоченность команды

Сплоченность  группы или команды определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько сильный мотивирующий эффект она оказывает. Люди в сплоченной группе ценят свою принадлежность к группе стараются сохранить положительные отношения с другими членами группы. В этом смысле сплоченные группы и команды хороши для своих членов. В отличие от менее сплоченных групп более сплоченные склонны гораздо активнее выполнять групповую работу, допускать меньше прогулов, испытывать более искреннюю радость после успешного выполнения работы и более глубокую печаль по поводу неудач. В сплоченных группах, как правило, наблюдаются низкие показатели текучести кадров; они могут удовлетворить широкий спектр индивидуальных потребностей работников и зачастую становятся источником лояльности, безопасности и уважения своих членов.

Сплоченность  определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько сильный мотивирующий эффект она оказывает.

Сплоченность  обычно выше, если члены группы сходны друг с другом по возрасту, своим установкам, потребностям и биографии. Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и выполняют взаимосвязанные задания. Сплоченность возрастает, если группа физически изолирована от окружающих и когда она переживает или успешное выполнение работы, или кризис.

Конформность  по отношению к  существующим нормам. Хотя сплоченность группы хороша для ее членов, она может оказывать либо положительное, либо отрицательное воздействие на организацию в целом. Это зависит от того, насколько сплоченность соответствует нормам производительности.

Основное правило конформности в групповой динамике: чем сплоченнее группа, тем выше степень конформности по отношению к существующим нормам.

Если  в сплоченной рабочей группе или команде нормы производительности являются позитивными, то возникающая конформность по отношению к ним будет оказывать положительное воздействие на выполнение задания и чувство удовлетворенности работников. Это наилучшая ситуация для всех. Однако если в сплоченной группe существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила конформности порождает наихудшую для организации ситуацию. Хотя члены команды достаточно сильно мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от плохого выполнения работы. Между этими крайними полюсами лежит широкий спектр ситуаций, при которых недостаток сплоченности не приводит к конформности по отношению к принятым нормам. Чем меньше уровень сплоченности, тем менее предсказуемо ее воздействие па нормы; производительность при этом, скорее всего, упадет до низких или средних показателей.

Как повлиять на сплоченность. Руководители групп  и менеджеры должны осознавать, какие  шаги они могут предпринять для  усиления сплоченности группы, характеризующейся положительными нормами, но страдающей от низкой сплоченности. Кроме того, они должны быть готовы справиться с ситуацией, когда сплоченность лишь создает дополнительные проблемы при условии негативных и мало поддающихся изменениям норм производительности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Эффективность  командной работы на конкретных примерах 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Для творческого и эффективного использования  принципов управления необходимо вскрывать  и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

     Принципы  управлении, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных  документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.

     Взаимодействие  управляющей и управляемой подсистем  осуществляется в соответствии с  определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

     Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

     Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

     Формирование  организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной  работе, предполагает изменение характера  коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

     Трансформация жестких коллективистских установок  топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении  гибкого, открытого коллективизма  позволит активно использовать в  управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Абрамов Г.С., Степанович В.Л. деловые игры: теория и организация. Екатеринбург: Деловая книга, 2007г.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.

3. Белозеров С.М. Организация внутреннего мира человека и общества. Теория и метод композиций. – М.: Алетейа, 2002.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001г.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. – Новосибирск, 1995.

6. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер. с англ. А. Багрянцевой. М.: Изд-во Института психологии, 2001 г.

7. Келли Г., Армстроунг Р. Тренинг принятие решений. СПб.: Питер, 2002г.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2002г.

9. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2007г.

10. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Психология. Словарь – М.: Политиздат, 1990.

11. Пол М.Дизель, Уильям Мак-Кинли Раньян. Поведение человека в организации. Пер. с англ. – М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

12. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003г.

13. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.

14. Филатова Е.С. Искусство понимать себя и окружающих.– СПб.: Дельта, 1999.

15. Шермерорн  Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационно поведение. – СПб., 2004.