Коммуникации в организации

  2. Социально-психологическая корректировки информации, в самих подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, слияние мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

       3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи

информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

        4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста). Прощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, покрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и принятого целевого задания).

     В исследовании отечественных психологов выявились также смысловые   и   эмоциональные   барьеры,   блокирующие   коммуникативные поведения. Первые возникают как сомнение и чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков), несогласие (с аргументацией),  недоверие (знанию, опыту), недовольство, раздражение, возмущение, негодование. Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы.                    Минимизация ее возможна только в обучении руководителей на собственных ошибках и на отражении информационных каналов передачи информации, ее сбора обработки.   Это  достигается   организацией   рефлексивного   обучения (различные ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких  точках информационных процессов чаше всего происходят сбои и какие  коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зонах своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигаете единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность над их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

  В социальной организации управления фирмой важно  сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит. что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или  типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вид тренерского плана на игру, и сама  организации управления происходит спонтанно, как «игра» по правилам». Но где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

  «Игра по правилам» и формирует самоорганизацию  коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»).

   В результате сложившихся традиций возникает единая система ценностных ориентации которая контролирует  команду «изнутри».   Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что обходимо сделать для обшей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии профессионального мастерства (импровизация), позволяет повелевать в своей  зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предлагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла быть высококлассной «футбольной командой».

 Очевидно, это может быть тот, кто умеет  задавать вопросы работникам  и поиске обратной связи, организуя  восходящие коммуникации так,  чтобы они работали на успешное  выполнение заданий.   

   Наконец плохое информирование работников о процессах              организационной жизни неизбежно ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном производственном продукте.

   По  данным Шведского психолога  К. Бронера, изучившего причины увольнения из больших компаний примерно 10 тысяч работников. Одна из них состояла в недостаточной информированности людей, вызвавшей у них организационный стресс (следствием чего явилось увольнение).

       Другой пример «идет» как бы от противного, показывая, что может дать информирование работника о текущих результата его труда в смысле роста производительности последнего. Оказывается, что, систематически информируя таким образом работника на протяжении одной только смены. Можно повысить в целом ряде случаев производительность его труда на      10 – 30 %(Свеницкий,1986).

       Учитывая это не приходится  удивляться данным опроса примерно 250 тысяч работников 2000 разнопрофильных  западных фирм (Мескон и др., 1993), Свидетельствующим, что обмен  информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организации.

  Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные. 

опосредованные   и  письменные  коммуникации  в  своем  поведении с «дальним окружением»  и непосредственные, устные официальные  и неофициальные — с топ-менеджерами, особенно теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного повеления. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным,  с предпочтениями  непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Коммуникативное поведение проявляется в организации  сверху  вниз   по   иерархическим   уровням   («восходящие»   к   «нисходящим» коммуникации), в горизонтальном поле работ на одном иерархиском   уровне,   а   также   в   диагональном   ракурсе   дистанционных управленческих отношений. В отечественных исследованиях 80-х выявлено, что эффективность коммуникативного повеления «по горизонтали» может достигать 90% а по «вертикали» — 20—25%. Особенно если это поведение «сверху - вниз» без учета обратных связей. В то же  время эффективность коммуникативного  поведения «снизу вверх» при таком руководстве осуществляется не более чем на 10%. Отечественные исследователи  выявили четыре   коммуникационных типа руководителей но их ориентации на общение с подчиненными (А.Л. Свеницкий. 1986),

         Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

        Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но  не особенно стремится учитывать «восходящую»  информацию и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе

         Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию к высказыванию их мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Без него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

      Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Данные  опроса 396 руководителей (от мастеров до начальников цехов) распределились так: тип А — 115 человек (29%); тип Б — 44 человека (11.1%): тип В — 196 человек (49.5%); тип Г — 41 человек (10.2%). По мере повышения иерархического ранга увеличивается число руководителей типа В и сокращается число руководителей тапа Б. Наибольшее число руководителей типа А характерно для тех Из них. кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б Хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни по одной из групп руководителей не было высказано желания больше общаться с вышестоящими руководителями. Наоборот, опрощенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее  удовлетворены своей работой  руководители типа А, Б и В наименее — руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

     Ну а как отражается состояние внутриорганизационных коммуникаций на деятельности управленческого персонала? Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствуют о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций – этих проводников организационной структуры. Принятие решений инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей – все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации, грозит крах.

    Именно нечто подобное происходило с автомобильной корпорацией «Крайслер» в пору прихода в нее Л Якокки. Следующий пример рисует кусочек открывшейся ему картины: В 1978 году она (корпорация. – Р.К.) подходила на Италию 60 – х годов прошлого века. Компания состояла из скоплений малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие.

        Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обмениваться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе (Якокка,1990. С..178 – 179).

      Обращу внимание еще на один чрезвычайно существенный момент, касающийся коммуникативных проблем менеджмента.

      Чтобы эффективно управлять, необходимо иметь перед собой картину управляемого объекта. Специалисты (Кунц, О´Доннел, 1981б) называют ее «образом предприятия». Создание такого рода образа и его последующая информационная презентация социальному окружению важны с точки зрения перспектив процветания самой организации.

  Согласно  материалам опросов менеджеров  ряда стран (Мескон и др., 1993), 73% американских, 63% английских и  85% японских руководителей считают  коммуникации одним из главных факторов эффективности своих организаций.

      Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать  важность той роли. Которую играют  коммуникации в управленческом  процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных  потоках очень велики, а пример  Л.Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных нарушений. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих коммуникаций? Их несколько.

  Во – первых недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается, прежде всего, представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал организации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководителей, полагающих, что главное для подчиненных – беспрекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (Киллен,1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй третий по значимости ранг.

       Во – вторых, неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками приводят к излишней подозрительности. Неверному восприятию информации, а порой умышленному ее искажению

        В – третьих, личностные особенности  работников. Негативно отражаются  на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих(в том числе подчиненных) может привести к неразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинному значению.