Коммуникации в организации

      Другой пример влияния личностного момента – всевозможные стереотипы (т.е. упрощенные представления, о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей.

   Помещать  продуктивному коммуникативному  обмену способно и отсутствие у работника интереса к сообщаемой информации вследствие ее, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия и т.п.

       В – четвертых, неполнота воспринимаемой информации. Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Киллен ; «Предположим, Билл Бернс, проходя по коридору услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал; «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему грозят неприятности. Он подумал даже, что его могут уволить. Однако в действительности управляющая по кадрам сказала его начальнику; «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила; «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил ; «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять»(1981.С.79-80).

        Следует сказать, что в неполноте  сообщаемой информации чаще всего  повинен отправитель. Иногда он  опускает часть фактического  материала, поскольку считает  его недостаточно известным участником коммуникативного процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умышленно, в манипулятивных целях.

         В – пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о необходимости определенным образом организовать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя.

         В – шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций.  Исследования показывают (Кунц, О´Доннел, 1981б),что на предприятиях рядовые работники сохраняют  в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители – 60%. Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть занесена в блокнот или в память компьютера.

     В – седьмых, отсутствие обратной  связи. Фактор обратной связи,  ввиду особой его значимости  как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков так и для эффективности управленческого процесса в целом.

     Не имея достаточной информации о происходящем в организации, о действиях отдельных ее членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности и от исполнителей. Последние сообщают о том как выполняются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т.п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы. Все это и составляет проявление обратной связи.

      Обратная связь может носить  форму не только слова, улыбки, пожатия руки, смущенного взгляда. Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в организационных системах.

    Добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между членами организации и одновременного снижения организационной дистанции и несовместимости работников.

    Необходимо  постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы контактируете. Надо учиться замечать и понимать выражение глаз. Интонации голоса и изменения положения тела. Внимательно прислушиваться к о всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным. 

            Установление благоприятных отношений с подчиненными помогает руководителю реализовать и другое условие поддержания эффективной обратной связи, а именно подбирать конкретные способы ее применения.

Наиболее подходящим для них являются личная беседа и  общее собрание персонала. Причем в разговорах с людьми не стоит ограничиваться дежурными вопросом; «вы меня поняли?» На него, как правило, люди дают утвердительный ответ, даже если это не соответствует истине.

       Людям часто кажется, что отрицательный  ответ может характеризовать

Их в глазах руководителя далеко не лучшим образом: подумает еще, что подчиненный туго соображает или недостаточно компетентен. Поэтому целесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела или попросить их рассказать, как им понятна соответствующая информация. И вот здесь-то как раз важен характер отношений, установившейся между руководителем и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководству способны снять у подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, тревоги, побудить его к более открытому и правдивому разговору о текущих производственных проблемах.       

  Неформальное  общение подразумевает собой  – стереотипы поведения  и интенсивность общения способствуют тому, что бы нужные люди регулярно вступали в контакты с друг другом, и хаотически-анархические свойства системы держаться под контролем просто благодаря регулярности контактов и их существу(например коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации) (Питерс, Уотермен, 1986.С 163).

Так, в американской компании «Уолт Дисней продакшинз»(в так называемой «образцовой компании») каждый работник, начиная от президента и ниже, носит именную табличку с указанием только своего имени. Повсеместное, независимо от должности, обращение сотрудников друг к другу по имени можно наблюдать и в стенах другой американской корпорации — «Хьюлс-тт Пакхард» («ХП»). Оказавшись в административном центре  корпорации «ИБМ» в Армонке (Нью-Йорк), вы не найдете табличек с указанием должности — ни на дверях комнат, ни на столах сотрудников. Здесь нет душевых, предназначенных только для управленческого персонала: то же самое касается стоянок для автомашин и столовых. На многих японских предприятиях псе служащие (от управляющего до рядового рабочего) носят единую униформу, обедают в одной столовой. пользуются одним туалетом и т. п. В финских компаниях практикуется обращение работников друг к другу на «ты» в независимости от занимаемой должности.

Т. Питерс и  Р. Уотерман выделяют некоторые условия, способствующие развитию неформального общения.

Одно из них – так называемая «политика открытых дверей». Она означает, что руководство компании открыто для рядовых работников, готово их выслушивать, отвечать на их жалобы и иные обращения.

Правда говоря о «политике открытых дверей», стоит указать на одну любопытную тонкость, подмеченный на этот счет Ф Роджерсом в поведении иных менеджеров подтекст «Вы только не принимайте мое приглашение всерьез» (Роджерс, 1990 с 89).

   Другое  условие неформальности общения – выведение управления за пределы кабинетов. Управление такого рода в одних компаниях получило название «видимого управления», в других «управления путем обхода рабочих мест», в третьих – «управление путем хождения повсюду».

         Психологически это крайне важно, поскольку тем самым как бы подчеркивается значимость любого работника для социальной организации, он признается в качестве лица, от действий которого во многом зависит успех предприятия.

         И выдающиеся менеджеры великолепно  улавливают душевные порывы своих подчиненных . «Я всегда считал, - говорит президент «Сони Корпорэйшн» А Морита, - очень важным знать наших работников, стараться познакомиться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто невозможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь, Я призываю всех наших управляющих знакомится со всеми подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете»(1990.С.213).

          Ему вторит Д. Олигви, основатель «Олигви энд мазер»; «Не вызывайте людей к себе в кабинет – это их пугает. Вместо этого отправляйтесь на их рабочие места. Это сделает заметным ваше присутствие во всем учреждении. Председатель правления, который никуда не выходит, становится отшельником, утратившим контакт со своими подчиненными» (цит. По:Питерс, Уотермен,1986.С.358).

       Наконец,»выведение управления за  пределы кабинетов» тесно связано.  На мой взгляд, с уменьшением  уровней руководства организации  в целом. 

    И  еще об одном важном стимуляторе неформального общения – о его пространственной организации. Последняя достигается путем строительства или переоборудования рабочих помещений таким образом, что бы увеличить непосредственные контакты между людьми. Вот только на сколько примеров из практики американских компаний; фирма «Коринг глас» установила эскалаторы вместо лифтов в своем новом инженерном корпусе, что бы увеличить возможность контактов лицом к лицу. Сотрудник «Сити бэнк» отметил, что в одном отделе многолетний раскол между сотрудниками, занятыми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их столы перемешались. Новые здания»Интел в Силикон-Вэлли были спроектированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц залов. Руководство хочет. Чтобы люди там обедали, решали проблемы. В этих комнатах полно грифельных досок.

   Подобные  пространственные реконструкции  – не случайность. Не прихоть  администрации. Они имеют под  собой научно обоснованную базу. Так, согласно данным многолетнего изучения этого вопроса, проводившегося Т.Алленом, если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна лишь 8 – 9%, в то время при расстоянии в 5 м она составляет уже 25%.  А ведь из социально-психологических исследований известно; частота контактов способствует усилению неформальных отношений людей, их межличностному тяготению (Кричевский, Дубовская 1991; Свеницкий 1986).

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           Характеристика предприятия

        «ЗАО» «ОП Арсенал»

Закрытое акционерное  общество охранное предприятие Арсенал.

Генеральный директор Довженко В. В.

Учредители Довженко В. В.,  Першина О. В. и Кравченко А. Ю.

 Юридический  адрес ул. Коммунистическая 88.

На рынке охранных услуг с 15 сентября 1996 года.

Виды услуг  предоставляемые «ОП Арсенал»;

•Мониторинг автотранспорта

•Пульт централизованного  наблюдения

•Монтаж и  обслуживание систем сигнализации

•Физическая охрана

•Инкассация денежных средств

•Сопровождение  грузов

•Группа Быстрого Реагирования

•Обучение в  школе охранников 

У «ЗАО» «ОП  Арсенал» заключены договоры на физическую охрану с такими предприятиями города как УК ЭКС, ЭКС-авто, сети магазинов  «Семья», ЦУМ, и десятки других крупных  предприятий.

 На пульте  централизованной охраны находятся более 300 объектов.

Количество  сотрудников превышает 500 человек.

     Каждое рабочее утро начиная  с 08:00 заместители начальника  докладывают об обстановке и  происшествиях на закрепленных  за ними объектах начальнику  ОП.

Так же в течении суток охранники совершают доклады дежурному ОП Арсенал о замечаних и происшествиях.

 Дежурный  каждое утро докладывает начальнику  охраны об обстановке за прошедшие  сутки.  

     В 09:00 в офисе ОП Арсенал  куда приезжают охранники заступающие  на смену начинается развод и начальник охраны доводит информацию о случившихся происшествиях за сутки.

 Каждую  среду в 15:00 в офисе ЗАО ОП  Арсенал проводится собрание  заместителей начальников и начальников  служб безопасности.

                       При экстренном случае так же проводится собрание всех руководящих должностей, которые в свою очередь так же доводят необходимую информацию на местах охранникам.

    Раз  в месяц проводится общее собрание  всех охранников, где рассказывают  о плюсах и минусах в работе каждого объекта, награждаются премиями, объявляют об отпусках и подводятся итоги месяца.

       Нисходящие потоки информации  происходят как через непосредственных     зам. начальников, так и напрямую  к работникам.