Комплексная система мотивации

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала[9, c. 89-91].

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

2 Мотивации  персонала ООО «АРБАН

2.1 Общая характеристика  ООО «Арбан»

С 1992 по 2002 г.г. под торговой маркой «АРБАН» работали предприятия на региональном строительном рынке преимущественно в восточных районах Красноярского края. С 2002 г. компания осваивает строительный рынок г.Красноярска. ООО «Арбан» специализуруется на строительстве кирпичных жилых домов.

Под торговой маркой «Группа строительных компаний «АРБАН» в настоящее время работают 6 предприятий, осуществляющих различные виды деятельности строительного цикла, с общей численностью работников около 500 человек. ООО СК «АРБАН» возглавляет Группу строительных компаний «АРБАН», ООО «Комбинат строительных конструкций» в г. Канске выпускает разнообразные железобетонные изделия, ООО «Арбан-Инвест» - подрядная организация, оказывающая услуги автотранспорта и механизмов, и непосредственно Заказчики-Застройщики – ООО «АРБАН», ООО «ГСК «АРБАН», ООО «Компания «АРБАН».Производственная, техническая и кадровая оснащенность предприятий позволяет осуществлять полный цикл строительно-монтажных работ собственными силами.

Компания чутко реагирует на потребности рынка, поэтому, в зависимости от местоположения новостройки, продумываются различные варианты типовых планировок этажей. Еще одно из неоспоримых преимуществ компании – это фиксированная цена за квадратный метр. Компания, заключая договор с клиентом, четко прописывает в нем стоимость квартиры, которая остается фиксированной и не увеличивается, даже если клиент приобретает квартиру в кредит или в рассрочку. Подобная услуга подчеркивает стабильность компании, ее независимость от сиюминутных колебаний рынка и является актуальной и выгодной для клиентов.

Один из ключей к успеху на строительном рынке – это сотрудничество с банками, предоставление клиентам гибкой системы кредитования. Не секрет, что решить свою жилищную проблему, обратиться в строительную компанию, выбрать квартиру и тут же расплатиться за нее может лишь небольшая часть россиян. Поэтому ипотечное кредитование является единственной для большинства возможностью приобретения собственного жилья.

 

 

2.2 Анализ имеющейся системы мотивации персонала ООО «АРБАН»

Существует очень большая разница между тем, как люди могут работать и как работают в настоящий момент. Главная составляющая этой разницы – мотивация. Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. [10]

Для стимулирования работников руководство предприятия использует в основном экономические методы мотивации.

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно - премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.       Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 1).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

 

Таблица 1. Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают цели

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «АРБАН» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

2.3 Проблемы мотивации персонала  на предприятиии

 

Стоит отметить, что согласно многочисленным наблюдениям психологов, работник очень  быстро привыкает к новому, более высокому уровню заработной платы на предприятии. Тот уровень денежного вознаграждения, который еще вчера вызвал высокопроизводительной работы, вскоре становится привычным и теряет свою мотивационную силу. По мере того, как увеличивается показатель заработной платы, возрастают и ожидания относительно ее прогрессивной динамики.

При этом показатель потребности в  денежных средствах у одной и  той же человека может значительно  изменяться в процессе трудовой жизни, осуществления трудовой деятельности, или вообще, иметь хаотический характер, то есть его повышение, может быть обусловлено возникновением новых обстоятельств, которые случаются с каждым из нас, появлением дополнительных кредитных обязательств. При этом определенная часть тех, кому было свойственно высокое значение данного показателя, значительно ослабляют свое стремление к уровню заработной платы, после достижения того уровня заработка, к которому они длительное время стремились.

Денежная масса зачастую не является решающим показателем. Значительная борьба высококвалифицированного персонала приводит к серьезным последствиям, что одними материальными мотивами достаточно трудно привлечь, или удержать высококвалифицированного работника. Очень часто  для таких специалистов ощущение благополучия, уверенности в завтрашнем дне, высокий уровень заработка, человеческие отношения на предприятии, взаимное доверие в коллективе, возможность непосредственно на предприятии реализовать свой внутренний, креативный потенциал, оказываются не менее важными факторами, чем возможная сумма полученных денежной массы. Личностей побуждает работать увлекательная рабочая атмосфера, интересное и важное выполнения поставленных задач, высокий уровень развития корпоративной культуры.

Другая проблема в управлении мотивацией персонала заключается в неверном соотношении менеджмента и мотивации. Стоит отметить, что процесс мотивации рассматривается как отдельный элемент от осуществления управления персоналом. В своем проявлении эта ошибка выглядит так, словно функция мотивации высокопроизводительного труда работников полностью зависит от деятельности отдела кадров, или кадровой службы предприятия. Очевидным становится тот факт, что руководители не используют одну из основных функций менеджмента – мотивации, а лишь управляют деятельностью своих работников.

Данные условия создают препятствия  на пути менеджеров к улучшению работоспособности  персонала, поощрение более эффективной.

Основным элементом организации  эффективной системы мотивации  высокопроизводительного труда  сотрудников являются внимание и участие руководителей в построении эффективной мотивационной модели. Высокие показатели мотивации персонала, невозможно достичь при низкой мотивации менеджеров предприятия. Именно они мотивируют подчиненных своим отношением к собственному делу, увлеченностью, качеству выполняемой работы.

Организационная лояльность, то есть положительное отношение сотрудников  к предприятию и руководителям, в которой он ведет свою трудовую деятельность, является основой построения любой системы менеджмента, направленной на осуществления процесса мотивации персонала.

Очень часто приходится сталкиваться с разорванностью отдельных компонентов  системы осуществления эффективного менеджмента на предприятии, их несогласованность, а иногда и противоречия друг другу. Серьезным барьером в разработке и реализации эффективной системы мотивации, является неготовность или нежелание высшего руководства предприятия, осуществлять функции, связанные с мотивацией труда персонала, разрабатывать новые, эффективные мотивационные системы, поскольку это требует от них дополнительных усилий. Можно сделать вывод, что развитие новых подходов к управлению требуют разработки качественно новой системы мотивации персонала предприятий. Руководители компаний должны отходить от устаревших принципов управления мотивацией.

В научной работе были выявлены и  обоснованы проблемы, с которыми сталкиваются руководители компаний, выстраивая ту или иную мотивационную модель на предприятиях.

Важно отметить, чтобы изменения  происходили планово и эффективно, руководителям нужно стать их активными участниками, а это будет зависеть от того, насколько изменения соответствуют их мотивации

3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «АРБАН»

3.1 Мероприятия по совершенствованию труда персонала

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам сотрудник.

В организации работы заместителя  по общим вопросам можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что заместитель  директора по по общим вопросам меньше времени, не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени  руководителя также нуждаются в  корректировке.

Для этого необходимо проработать  внутренние установки:

Овладеть знаниями и навыкам  составления дневного плана. Планирование времени. Лучший вариант «быстро  переделать все дела» - это распланировать их выполнение. Делать это лучше  по часам. Планирование поможет избежать периодов «раскачки», лени и, в конечном итоге, может сэкономить целый выходной.

Режим рабочего времени должен предусматривать  продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными  днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, - трудовым договором.