Комплексная система мотивации

Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации.

Овладеть знаниями и навыкам  составления долгосрочных планов.

Овладение различными методиками планирования.

Проведение исследований по анализу  утомляемости сотрудников для уточнения  нормативов труда и отдыха в организации.

У директора явный переизбыток  по первой группе (инструктаж, контроль и управление), и недостаток по второй (организационно-административная деятельность). Значит, исходя из исследований, им необходимо уделять меньше времени деятельности по первой группе и больше по второй. Также оптимизировать время отличное от рабочей надобности.

 

 

3.2 Разработка регламента

В сложившейся  экономической ситуации эффективность  характеризует выживаемость предприятия. Предприятию необходимо не только выжить, но и по возможности повысить свой конечный результат, а именно прибыль. Конечный результат характеризует степень достижения цели или целей, ради которых приводится в движение весь механизм хозяйственной деятельности. Экономические отношения лежат в основе различных отношений между людьми - политических, культурных и т.д. Поэтому, конечные финансовые результаты - это, по сути, то, ради чего мы живем и работаем.

Эффективность - сложная экономическая категория  и для измерения ее уровня обычно используют обширный перечень разнообразных индикаторов. В зависимости от того, что принимают в качестве эффекта функционирования предприятия - объем производства (реализации) продукции или финансовый результат, - различают показатели производственной эффективности и показатели финансовой эффективности.

С переходом  к рыночной экономике изменяется трактовка и иерархия критериев  эффективности, их содержание. Поскольку  основной целью предпринимательской  деятельности в условиях рыночных отношений  является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов) при высоком уровне качества труда и обеспечении конкурентоспособности продукции.

Поэтому, в качестве результата для оценки функционирования предприятия лучше всего подходит прибыль, получение которой является главной целью любого субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Прибыль - один из основных финансовых показателей  плана и оценки хозяйственной  деятельности предприятий. За счет прибыли  осуществляется финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников. Она является не только источником обеспечения внутрихозяйственных потребностей предприятия, но приобретает все большее значение в формировании бюджетных ресурсов, внебюджетных и благотворительных фондов.

Предприятие любой формы собственности, получив  финансовую самостоятельность и  независимость, вправе решать на какие  цели и в каких размерах направлять прибыль, оставшуюся после уплаты налогов в бюджет и других обязательных платежей и отчислений.

Каждое  предприятие, прежде чем начать производство продукции, определяет какую прибыль, какой доход оно сможет получить. Отсюда прибыль является основной целью  предпринимательской деятельности, ее конечным результатом.

Важной  задачей каждого хозяйствующего субъекта - получить больше прибыли  при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

Сильные стороны использования  рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их.

В данной работе был использован метод анкетирования по В.А. Розанову. Было проведено исследование положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Исследование было проведено в группе из 18 человек. (Приложение 1. )

В результате анкетирования получены следующие данные: 5 человек набрали количество баллов в интервале от 25 до 48, 11 человек – в интервале 126-151, 2 человека – в интервале 152-175.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большинство работников, входящих в состав группы в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в деятельности.

В данной методике есть определенные недостатки. Касаются они того, что поставить оценку тому или иному явлению, происходящему в организации, трудно, особенно когда нет уверенности в однозначно оценке: либо категоричное «нет», либо категоричное «да». Поэтому результаты анкетирования могут не отражать истинной картины мотивированности работников, особенно если группа находится в положении перехода их одной ступени мотивации на другую. Устранение данного недостатка возможно путем использования различных методов диагностики мотивов одновременно.

 

3.3 Социально-экономическая значимость мероприятий

 

Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников необходимо применить комплексную систему мотивации.

Рекомендации по созданию действенной системы мотивации

1. Оплата труда. На первом месте среди всех возможных воздействий, безусловно, стоит адекватная оплата труда. Она должна быть справедливой с точки зрения сотрудников и эффективной для организации. Главное, чтобы работники четко осознавали, кто им платит, за что и каким образом происходят начисления.

2. Социальные гарантии. К ним относятся все положенные законом льготы, дополнительная компенсация и система, разработанная для «старожилов» в компании.

3. Менеджмент. Существующая система управления является одной из важных составляющих системы мотивации. Грамотный руководитель сможет перевернуть горы с надежной командой, а лояльность работника к своему боссу проецируется и на отношение к компании.

4. Система участия сотрудников в деятельности компании. В России это не так распространено, однако во многих зарубежных фирмах сотрудники являются акционерами собственного предприятия.

5. Информированность. Чем понятнее подчиненному, для чего он выполняет те или иные действия, тем вероятнее их адекватное исполнение и проявление исполнителем инициативы.

6. Совершенствование культуры организации, атмосферы в отделе и межличностные отношения. Во многих опросах россияне указывают атмосферу в коллективе на втором месте после ЗП, все остальное уходит на задний план. Это дело руководителя.

7.Обустройство места сотрудника в соответствии с нормами эргономики. От этого напрямую зависит деятельность персонала и успех компании в целом. Большое значение имеет температурный режим, график работы, обеды и т.п.

В первую очередь следует приступить к очевидному – системе материального стимулирования или дополнительного премирования, то есть дать людям ощутимые результаты заботы о них. Дальше придется поработать с отношением персонала к мотивации. Следует понимать, что если руководство настроено скептически, то и адекватного выхлопа не получится. Все нововведения сотрудники воспринимают через призму предыдущего отношения к ним.

Хорошая система мотивации должна настраиваться в самой компании. Сколько бы ни было написано учебников, внедрение программы, не учитывающей менталитет компании, не приведет к положительным результатам. В идеале рабочая схема должна включать в себя все потребности и особенности каждого работника. Чем лучше знают сотрудников на предприятии, тем эффективней действия в направлении их поощрения.

 

Заключение

 

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Мы изучив систему мотивации предприятия ООО «Арбан» пришли к выводу что многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «АРБАН» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной.

В связи с этим мы предложили комплекс мероприятий для повышения эффективности системы мотивации на данном предприятии.

Сюда вошли:

1. Эффективная оплата труда..

2. Социальные гарантии.

3. Менеджмент.

4. Система участия сотрудников в деятельности компании.

5. Информированность.

6. Культура организации

8. Обустройство места сотрудника в соответствии с нормами эргономики.

Мотивация работников — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

 

Список использованных источников

1. Алесинская, Т.В., Дейнека, Л.Н., Проклин, А.Н., Фоменко, Л.В., Татарова, А.В. и др. Менеджмент [Текст]. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
2. Арсеньев, Ю.П., Шелобаев, С.М., Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом. Технологии [Текст]. – М.: Юнити – Дана, 2005.
3. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст]. М., 2008.
4. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И.,. - М.: Экономистъ, 2004.
5. Казначейская, Г.Б., Чуев, И.И. Основы менеджмента [Текст]. Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2004.
6. Кнорринг, В. Теория, практика и искусство управления [Текст]. М., 2004.
7. Латфуллин, Г.Р., Громова, О.Н. Организационное поведение [Текст]. Учебник для ВУЗов. СПб., 2007.
8. Михайлова, В.А. Психология управления [Текст]: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во, 2004.
9. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом [Текст]. М., 2005.
10. Нагимова, З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса [Текст]. - СПб.: Питер, 2004.
11. Першина, Л.А. Общая психология [Текст]: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект, 2004.
12. Питер, Ф.Д. Энциклопедия менеджмента [Текст]. М.: «Вильямс», 2006.
13. Столяренко, Л.Д. Основы психологии [Текст]. - 9-е изд. Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
14. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]. М., 2005.
15. Шейн, Э.Г. Организационная культура и лидерство [Текст]. - 3-е изд. М.: Классика МВА, 2006.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

 

№

Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей	7 6 5 4 3 2 1	Неприятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают лидерских качеств руководителя
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений

 

12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов
21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи