Концепции мотивации персонала

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации  и стимулирования, в зависимости  от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы», «мотивация и стимулирование» [8]. Изучим, что же нового появилось в этой области.

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация»  и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.[11]

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [9].

Исходя из такого понимания  мотивов и стимулов, а также  соответственных систем мотивации  и стимулирования, участники семинаров  выходили на их различные соотношения  в текущей практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде  бы понятное, на первый взгляд, соотношение  в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов [9].

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.

Используемые в рамках проведенных семинаров авторские  методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

• Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
• Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
• Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
• Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
• Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.
• Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
• Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [9].

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

• взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
• никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
• укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.[10]

Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

• жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
• полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;
• мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра [9].

По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть «что бы я хотел(а) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен [9].

При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации  и стимулирования работы персонала  является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения, что, в свою очередь, помогает руководителю осуществлять правильную мотивационную политику.

 

 

 

 

 

Глава 3. Мотивация  как способ реализации стратегии  компании на примере ЗАО «Энтерра»

Безусловно, что каждый руководитель, основываясь на миссии компании, на её стратегических целях  обязан разработать и внедрять в  организацию мотивационные модели, стимулирующие сотрудников к  эффективной трудовой деятельности.

Бесспорным фактом является и то, что система мотиваций  открывает возможности для эффективной  и продуктивной работы организации.

В данной главе будут  рассмотрены основные моменты системы  мотивации сотрудников и предложены рекомендации по стимулированию и мотивации труда на примере организации ЗАО «ЭнТерра».

3.1. История  организации «Энтерра»

Группа компаний «ЭнТерра» - крупное российское производственно-инжиниринговое предприятие.

Компания имеет 3 основных направлений бизнеса:

-строительство высоковольтных подстанций 35, 110, 220 кВ «под ключ»; 
-возведение объектов промышленной генерации «под ключ»; 
-проведение энергоаудита, формирование и реализация программ по энергосбережению. 
 
В рамках каждого направления компания предлагает полный спектр услуг: проектирование, производство и комплектацию, строительные, электромонтажные, пусконаладочные работы,  ввод объекта в эксплуатацию. 
 
Все этапы реализации проекта осуществляются силами собственных 
подразделений:

-Департамент проектирования выполняет работы по проектированию объектов электроэнергетики; 
-Завод «КТП-Урал» изготавливает оборудование и комплектует электросетевые объекты; 
-Строительное управление выполняет строительные, электромонтажные, пусконаладочные работы на объектах энергетики; 
-Департамент промышленной генерации выполняет строительство объектов электро- и теплогенерации «под ключ»; 
-Департамент систем энергоучета и автоматизации осуществляет энергоаудит, реализацию мероприятий по энергосбережению, создание автоматизированных систем учета и управления энергоресурсами.[20] 
 
Налаженная система организации производства и структура менеджмента Компании  позволяют оперативно стартовать в работе над проектом,  формировать строительно-монтажные бригады и выполнять работы практически в любой точке Российской Федерации.

С 2003 года спроектировано, укомплектовано, построено и введено  в эксплуатацию более 400 объектов для  сетевых компаний, предприятий нефтегазового  комплекса, металлургии на территории практически всех субъектов Российской Федерации от Калининграда до Чукотки.

«ЭнТерра» предлагает своим  клиентам не просто набор услуг, а  комплексное решение любого масштаба. Компания может разработать и  внедрить как схему энергоснабжения  отдельного предприятия, так и целого региона.

Цель компании – увеличение крупных сделок, появление новых крупных заказчиков

 

 

3.2.Методы материального  и нематериального стимулирования  в данной организации

 

За 10 лет существования  на Российском рынке в области  энергетики, компания успешно использует комплекс мотивационных методов в управлении организацией :

1.Уделение большгое  внимание процессу адаптации  каждого нового специалиста в  компании и обеспечение поддержки  и наставничества.

2. Поддержание и повышение  квалификации сотрудников и гарантия  их развития в профессиональном  и личностном плане.

3. Компания предлагает  неограниченные возможности карьерного  роста и ожидает от сотрудников  личный вклад в развитие бизнеса,  энергичность, готовность принимать  на себя ответственность, желание  учиться и узнавать новое.

4. Компания с удовольствием организует корпоративные и спортивные праздники, и просто развлекательные мероприятия.

Организация предоставляет  компенсационный пакет, в который  входят:

1.бесплатное медицинское  обслуживание (добровольное медицинское  страхование, в том числе членов  семьи по корпоративному тарифу)

2. надбавки к окладу  стимулирующего и компенсационного  характера

3. система проектного  и ежеквартального премирования

Эти методы в совокупности обеспечивают крепкое существование  организации, расширение на российском рынке, так как данные методы материального и нематериального стимулирования обеспечивают компанию высококвалифицированными специалистами и рабочими, позволяя персоналу расти и развиваться внутри компании и соответственно работать на достижение поставленной цели.

3.3. Основные кадровые показатели в 2009-2011гг

ПОКАЗАТЕЛЬ	2009	2010	2011	2011 г. в % к 2009 г.
Численность персонала	230	250	300	13%
Удельный вес рабочих	0,4	0,52	0,5	125%
Удельный вес АУП	0.013	0.016	0.013	-
Удельный вес специалистов	0.34	0.38	0.4	117%
Удельный вес руководителей Удельный вес служащих	0.03 0.12	0.03 0.05	0.03 0.06	- 50%
Средний возраст работающих	39л	40л	35л	90%
Движение кадров
Коэффициент прибытия	0.15	0.12	0.21	144%
Коэффициент выбытия	0.02	0.04	0.05	250%