Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Января 2012 в 05:02, курсовая работа
В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия. Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.
Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.
Введение…………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. Стили руководства и конфликты…………………………6
1.1 Разрешение конфликтов между руководителем
и подчиненным…………………………………………………………….10
1.2 Технология предупреждения конфликтов…………………………...15
ГЛАВА 2. Рассмотрение конфликтных позиций на примере
ЗАО « Народный Инвестиционный банк»……………………………….20
2.1. Урегулирование конфликтов на ЗАО «НИБ»………………………..26
2.2. Типичные ошибки менеджеров в общении с коллективом
и пути их разрешения……………………………………………………..29
Заключение………………………………………………………………….35
Список используемой литературы…………………………………………37
Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.
Показателен такой пример.
В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.
Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.
В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.
Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.
Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.
Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
2.1. Урегулирование конфликтов на ЗАО «НИБ»
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.
В процессе деятельности банк применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
Надо отменить следующее, за последние два года руководством Народного инвестиционного банка в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:
- наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;
- осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
- разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
- приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников банка»
- разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
- использование конкурсов при замещении различных должностей;
наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
- заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.
В таблице 1 представлены рекомендуемые
действия для достижения
| Особенности содержания и организации труда в банке | Рекомендации мотивации труда и управления персоналом | |
| 1. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер. | 1. Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. | |
| 2. Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности. | 2. Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения. | |
| 3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов) | 3. Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений | |
| 4. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. | 4. Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации) | |
| 5. Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений | 5. Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д. | |
Так же руководством Народного Инвестиционного Банка была выработана своего рода мантра чего НЕ должен делать руководитель во избежание конфликтов:
- Неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»
- Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…»
- Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…»
- Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»
- Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…»
- Подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…»
- Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»
- Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…»
- Применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и тд.
2.2.Типичные ошибки менеджеров в общении с коллективом и пути их разрешения.
1) Ситуация: «У меня часто возникают проблемы в общении с коллегами — очень часто я имею в виду одно, а они понимают это совершенно по-другому…»
Ошибка: По-видимому, Ваша проблема заключается в том, что Вы чрезмерно усложняете информацию, которую хотите передать. Представьте себе, что в парке вместо таблички «По газонам не ходить» появится объявление «Пожалуйста, примите пожелание, чтобы этот прекрасный газон не оказался под ногами посетителей этого общественного места отдыха». Все ли поймут смысл такой фразы? Не забывайте, что существуют основополагающие принципы для всякого вида информации:
Она должна быть простой и доступной;
Если информация чрезмерно усложнена, запутана — проясняйте ее;
Избегайте двусмысленности и непонятных намеков, и Вы быстрее достигнете взаимопонимания и сплоченности с коллегами.
2) Ситуация: «Я регулярно общаюсь со своими сотрудниками, однако они постоянно жалуются, что я не уделяю должного внимания их проблемам…»
Ошибка: Как говорится в старинной пословице: «У нас один рот и два уха, но зато мы слышим в два раза больше, чем говорим». Более того, пассивное слушание часто подменяет активное. Менеджеры, которые гордо заявляют, что они регулярно беседуют со своими служащими, достойны большего восхищения, чем те, кто этого не делает, но, увы, такой разговор — еще не общение. Чтобы способствовать настоящему пониманию, решению проблем, достижению прогресса, все стороны должны хотеть услышать друг друга, причем услышать не только слова, но и подтекст, содержащийся в них. Понимание точки зрения или мотивации другой стороны часто является интуитивным, и одни люди более способны к этому, чем другие. Тем не менее, активное слушание и постановка вопросов другой стороне, анализ и проверка ее возможной мотивации поможет Вам не только заменить интуитивное «чутье», но и развить его.
3) Ситуация: «У меня часто возникают проблемы с подчиненными по поводу выполнения ими моих распоряжений. Как правило, всегда получается что-то не так, я раздражаюсь, в общем, возникает конфликтная ситуация…»
Ошибка: Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. Распоряжение должно быть дано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного. Помните, что предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. Именно Вы должны обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Жестко придерживайтесь действующих правовых норм: не идите вразрез с существующими нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство подчиненных.
4)Ситуация: «Если я не контролирую работу подчиненных, то это, как правило, приводит к конфликтам, однако, когда я начинаю контролировать ситуацию, это также не способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе…»
Ошибка: Старайтесь полагаться на собственную интуицию, а в дальнейшем Вам будет помогать появляющийся опыт руководства коллективом. Как и во всем, в организации контроля необходимо чувство меры. Практика показывает, что текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Но помните, если контроль превращается в мелочную опеку, то это усугубляет ситуацию и провоцирует конфликты.
5)Ситуация: «Когда я оцениваю работу подчиненных, они, как правило, обижаются. Может быть, я недостаточно тактичен?…»
Ошибка: Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если Вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, ни приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Запаситесь терпением: проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Помните, что чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, Вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит Вашу неправоту.