Конфликтные управленческие позиции

            6) Ситуация: «Мои подчиненные плохо воспринимают критику в свой адрес…»

            Ошибка: Если Ваш сотрудник действительно заслуживает критики, то критикуйте его только после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, Вы тем самым настроите его на положительное отношение к Вам. Критика, исходящая от Вас, будет восприниматься более конструктивно. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы постоянно опаздываете на работу», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт. Кроме того, давая критическую оценку подчиненному, никогда не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, старайтесь демонстрировать, что по своему психологическому статусу Вы признаете равенство между Вами. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

        7)Ситуация: «Зачастую я не могу сдержать своих эмоций при общении с подчиненными, когда они допускают ошибки. Быть может, это и неплохо, ведь, в конце концов, я тоже живой человек…»

        Ошибка: Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными! Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой». И ни в коем случае не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок! Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Старайтесь быть справедливы и честны по отношению к подчиненным.

         8) Ситуация: «Я очень уживчивый по характеру человек, но недавно у нас в отделе появился сотрудник, с которым просто невозможно общаться! Что бы я ни делал, получается только хуже…»

         Ошибка: По-видимому, Ваш новый коллега относится к категории «трудных» людей. К сожалению, Вам не под силу изменить его, но Вы можете изменить свое отношение к происходящему. Ниже приведены основные правила поведения с конфликтной личностью:

1. Необходимо  иметь в виду, что у таких людей есть скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимайте  на свой счет слова и поведение  данного человека, зная, что для  удовлетворения своих интересов  трудный человек так ведет  себя со всеми.

4. При выборе  подходящего стиля действия в  конфликтной ситуации Вам следует  учитывать, к какому типу людей  он относится. 

5. Если Вы  считаете необходимым продолжение  общения с трудным человеком,  Вы должны настаивать на том,  чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что Ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с Вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с Вами соглашаться.

         9) Ситуация: «Зачастую конфликты между коллегами в нашей организации перерастают в склоки…»

           Ошибка: Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации старайтесь придерживаться следующих правил:

1. Помните, что  в конфликте у человека доминирует  не разум, а эмоции, что ведет  к аффекту, когда сознание просто  отключается, и человек не отвечает  за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода, и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?». Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в будущем.

3. Осознайте  значимость разрешения конфликта  для себя, задав вопрос: «Что будет,  если выход не будет найден?».  Это позволит перенести центр  тяжести с отношений на проблему.

4. Если Вы  и Ваш собеседник раздражены  и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь  на положительное, лучшее в  человеке. Тогда Вы обязываете  его быть лучше. 

6. Предложите  собеседнику встать на Ваше  место и спросите: «Если бы  Вы были на моем месте, то что бы Вы сделали?». Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте  свои заслуги и не демонстрируйте  знаки превосходства. 

8. Не обвиняйте  и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

                                                     Заключение.

          Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).   

Совокупность  объектных условий, в которых  оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

        Понимание их природы, причин возникновения и развития поможет выработать правила поведения и пути урегулирования к обоюдному согласию противоборствующих сторон.

         Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом. Практика показывает, что именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, создает условия для повышенной или пониженной конфликтогенности, т.е. угрозы зарождения конфликтов. Существует множество классификаций стилей руководства. Общепринятым является выделение трех «классических» стилей управления: авторитарный, демократический, пассивный (либеральный).

Среди управляющих  воздействий по отношению к конфликту  центральное место занимает его  разрешение. Далеко не все конфликты  можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

          Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.

        Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

       Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.

      В данной курсовой работе были рассмотрены стили руководства, конфликты возникающие между руководителем и подчиненным, методы их разрешения и предупреждения. В практической части на примере ЗАО «Народного Инвестиционного банка»  были обыграны ряд ситуаций , выявлены типичные ошибки менеджеров были даны практические рекомендации  как вести себя руководителю в конфликтных ситуациях,

      

 

                                   Список используемой литературы.

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2006.- С.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 2006.

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический  климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2003.

4. Большаков  А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология  организаций. - М.: МЗ Пресс, 2001.

5. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2003.

6. Выханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2004.

7. Гришина Н.В.  Закономерности возникновения межличностных  производственных конфликтов: дис.  канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 2000.

8. Гришина Н.В.  Психология межличностного конфликта:  Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 2005.

9. Гришина Н.В.  Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 2000.

10. Грызунова  Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 2004.

11. Данькова Т.М.  Некоторые аспекты производственных  конфликтов на промышленных предприятиях. - Москва: Изд-во Дрофа, 1999.

12. Джерелевская  М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000.

13. Донцов А.И.  Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 2004.

14. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта  в западной социальной психологии М.: Политиздат 2000.

15. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных  детерминант межличностного конфликта  в группе М.: Изд-во РАУ 2005.

 16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001.

17. Ершов А.А., Личность и коллектив. - СПб.: Питер, 2005.

18. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2006.

19. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: АСТ, 1979.

20. Калашников  Д. Конфликты в организации:  социально - конфликтологический  уровень анализа. - 2009. Юнити.

21. Ковалев А.Г.  Коллектив и социально-психологические  проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2000.

22. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и  разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2004 -