Конфликты и пути их преодоления

align="justify">     Для специалистов - конфликтологов, большой интерес представляют и социально-психологические условия профилактики конфликтов. Они более легко поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками. В тоже время они оказывают заметное влияние на конфликт, вызывая существенные перемены в процессе развития социального противоречия. Социально-психологические условия профилактики конфликтов следует отличать от социально-психологических способов и приемов предупреждения столкновений людей.

     Первые  связаны с соблюдением основных субъективно-объективных закономерностей  социального взаимодействия, нарушение  которых приводит к возникновению  противоречий, разрешаемых путем  конфликтов.

     Социально-психологические  способы предупреждения конфликтов носят более частный характер. В интересах предупреждения возникновения конкретных конфликтов можно использовать различные приемы, которых гораздо больше, чем условий и способов. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам:

     1. Баланс ролей (если человек принимает (интернализует) отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит);

     2. Баланс взаимозависимости в решениях и действиях (каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый, в идеале, стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому, если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны);

     3. Баланс взаимных услуг (нарушение чревато напряженностью во взаимоотношениях людей и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается);

     4. Баланс ущерба (если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Другими словами, человеку свойственно чувство мести. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта); 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ 

     2.1. Управление конфликтной ситуацией

     Конфликт - это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка  зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

     Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

     1. Определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;

     2. Определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта;

     3. Поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов:

      - для чего требуется разрешить данный конфликт?

     - что для его разрешения может  сделать каждый из оппонентов?

     4. Совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта;

     5. Разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации;

     6. Оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

     Существует  несколько стратегий поведения  оппонентов в конфликтной ситуации:

     1. Мирное сосуществование (взаимный уход) применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например, имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия, лишь усугубляет положение;

     2. Приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;

     3. Силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;

     4. Поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны, и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей;

     5. Окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу - Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.  

     2.2. Структурные методы разрешения 

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

     Их  можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

         Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:

     1. Разъяснение требований к работе.  Одним из  лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение  того,   какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен  быть достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определены  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не  для  себя,  а  с тем, чтобы его подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них и в какой ситуации.

     2. Координарные и интеграционные механизмы.  Это применение  координационного механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны  средства  интеграции,  такие как управленческая  иерархия,   использование  служб,  осуществляющих  связь между функциями, межфункциональные группы, целевые  группы  и  межотдельские совещания. Исследования  показали,  что  организации,  которые  поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности,  чем  те, которые не сделали этого. Например,  компания,  где  назрел  конфликт  между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным  отделом - сумели разрешить проблему,  создав  промежуточную службу,  координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта  и производства и решала  такие  вопросы,  как  требования  к  сбыту,  загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

     3. Установление   общеорганизационных комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует  совместного  усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

           Например, если три смены производственного   отдела  конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой  смены в отдельности.  Аналогичным  образом,  установление  четко  сформулированных целей для всей организации в целом  также  будет  способствовать  тому,  что руководители  отделов  будут  принимать  решения,  благоприятствующие   всей организации, а не только их собственной  функциональной  области.  Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает  содержание  комплексных целей.  Компания  старается   уменьшить   возможности   конфликта,   излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей  слаженности  и деятельности всего персонала.

     4. Структура системы вознаграждений.  Вознаграждения  можно использовать  как  метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые  вносят свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не  поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

           Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

               2.3. Межличностные стили разрешения  конфликта

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

     1. Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это  не  попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не  вступать  в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется  приходить  в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     2. Сглаживание.  Этот  стиль характеризуется поведением,  которое   диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы  все  -  одна  счастливая команда, и не  следует  раскачивать  лодку».   «Сглаживатель»  старается не выпустить  наружу  признаки  конфликта   и   ожесточенности,   апеллируя   к потребности в солидарности.  К  сожалению,  совсем  забывают  про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у  другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о  том  хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония  и тепло,  но  проблема  останется.  Больше  не  существует   возможности   для проявления  эмоций,  но  они  живут  внутри  и   накапливаются.   Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном  счете, произойдет взрыв.

     3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою  точку  зрения  любой  ценой.  Тот,  кто  пытается  это   сделать,   не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой  стиль,  обычно  ведет себя агрессивно, и для влияния на  других  обычно  использует  власть  путем принуждения. Конфликт можно  взять  под  контроль,  показав,  что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у  него  уступку по праву  начальника.  Этот  стиль принуждения может быть  эффективным в ситуациях, где руководитель  имеет  значительную  власть  над  подчиненными.

     Недостаток  этого стиля заключается  в  том,  что   он  подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того,  что  будут  учтены  не  все важные факторы, поскольку представлена лишь  одна  точка  зрения.  Он  может вызвать  возмущение,  особенно  у  более  молодого  и  более   образованного персонала.

     4. Компромисс.  Этот  стиль характеризуется принятием  точки  зрения   другой стороны, но лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко ценится  в  управленческих  ситуациях,  так  как  это  сводит   к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить  конфликт  к удовлетворению обеих сторон. Однако,  использование  компромисса  на  ранней стадии конфликта, возникшему по  важному  решению  может  помешать  диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.  Такой  компромисс  означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ  от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность  тем,  что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в  свете  имеющихся фактов и данных.