Конфликты в менеджменте

    9.  Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

    10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

    11. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

    —   его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

    —   недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

    —   недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

    —   неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

    —   завышенная требовательность;

    —   несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

    —   низкий культурный уровень;

    —   недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

    Руководитель  любого ранга наряду с уяснением  задач, функций, обстановки обязан изучать  людей, призванных выполнять эти  задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

    а) конфликтный человек, т.е. не могущий  жить без конфликтов,— это его  хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

    б) человек, конфликтующий лишь при  определенных обстоятельствах, который  создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

    в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы, — это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;

    г) человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом  — «любые средства хороши». Такие  люди не останавливаются ни перед  чем ради конечного результата.

2.3   Последствия (функции) конфликта

    Последствия конфликта становятся функциональными  или дисфункциональными в зависимости  от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что  проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям [1, 156].

    Возможные последствия конфликтов, которые  мешают достижению целей:

    —   приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

    —  конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

    —  появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

    —  возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

    —  формируется представление о другой стороне как о враге.

    Функции конфликта

 

    [6, 26]

2.4    Управление конфликтами

    Самая большая ошибка,  которую может  совершить руководитель в кризисной  ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. [3, 203]

    Современный руководитель должен уметь правильно  предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

    Конфликт  в своем развитии может проходить  следующие этапы:

    1) фоновое предконфликтное состояние;

    2) развитие конфликта на интеллектуальном  уровне;

    3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными  реакциями;

    4) этап применения санкций, разрешение  конфликта;

    5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций;

    6) устойчивое послеконфликтное состояние.

    Руководитель  должен ориентировочно знать, на каком  этапе развития в данный момент находится  Конфликт. Следует определить количество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.

    После резкой критики рекомендуется небольшая  похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться  нейтральной позицией, дабы не допустить  преимущества одной из сторон еще  до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении мероприятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререкаемым авторитетом.

    Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

    —  глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

    —   создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

    —  формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

    —   привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

    —  введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;

    — воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

    —   своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;

    —   предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

    —   совершенствование организации труда.

    Опираясь  на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешений конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

    Существует  несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:

    1) выработка совместных решений  при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

    —   если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов,

    —   когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

    —  если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных;

    2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:

    —   приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций,

    —   требуется временное урегулирование проблем,

    —   необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

    —  директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

    3) утверждение своей точки зрения  в конфликте. Он рекомендуется:

    —   когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций,

    —   при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства;

    4) изменение своего мнения в  конфликтной ситуации. Он применяется,  если:

    —   предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

    —  наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

    —   появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

    —   необходимо признать собственную неправоту;

    5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

    —   источник разногласий несуществен,

    —   подчиненные сами могут успешно его уладить,

    —   необходимо время для его разрешения,

    —   предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

    —   в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

    В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей  последовательности [приложение № 1].

    Таким образом, конфликтологическая грамотность  руководителя — важное условие его  профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.