5. Управление  стрессами

    Стресс (от англ. stress — туго натянуть) — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий [1, 159].

    Стресс  — довольно часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы, как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.

    Стресс  может оказывать на персонал как  положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

    Выделяют  две группы факторов, вызывающих стресс.

 

    Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

    Конфликт  ролей возникает, когда работнику  предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, а с другой — соблюдать требования руководства. В результате возникают беспокойство и напряжение.

    Неопределенность  ролей возникает тогда, когда  работник не знает четко, что от него требует менеджер или по какой  системе оценивают его действия. Подобная неопределенность в работе, да еще страх перед возможным наказанием вызывают у подчиненного неминуемый стресс.

    Неинтересная  работа также может являться фактором стресса. Люди же, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

    Плохие  условия работы — температура, освещение, шум и т.п. — вполне могут стать  причиной стресса, так как люди в  дискомфортных условиях быстро устают.

    Прочими организационными факторами стресса  являются повышенная ответственность  работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.

    Личностные  факторы. Каждый индивид участвует  во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.

    Однако  следует отметить, что и положительные  жизненные события могут иногда вызвать такой же или даже больший  стресс, как и отрицательные (например, свадьба, повышение по службе, выигрыш  в лотерею и т.п.).

    Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, менеджеру необходимо:

    1) объективно оценивать способности,  потребности и склонности работников  и пытаться выбрать для них  соответствующий объем и тип  работы;

    2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно данное задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

    3) четко определять конкретные параметры полномочий, ответственности и производственных требований, применять двустороннюю коммуникацию;

    4) использовать стиль лидерства,  соответствующий данной ситуации;

    5) обеспечивать надлежащее вознаграждение  за эффективную работу;

    6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

3.     Практическая часть

3.1   Международная компания  XXXXXX

    Магазины XXXXXX завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и знаменитой системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации. Первые европейские магазины под брендом XXXXXX открылись в 19** году. На сегодняшний день XXXXXX – это ** магазинов в СТРАНА 1, ** в СТРАНА 2, ** в СТРАНА 3, ** в СТРАНА 4.

    История XXXXXX:

• ВЫРЕЗАНО

    Передовой менеджмент, фундаментальный опыт работы группы XXXXXX позволяют оптимально решать долгосрочные стратегические задачи компании. Цель XXXXXX - стать номером один на российском рынке.

    XXXXXX – это сеть магазинов, каждый из которых занимает площадь более 10000 квадратных метров, с низкими ценами на более чем 35000 наименований товаров ведущих российских и зарубежных производителей.

    Миссия  компании XXXXXX – помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее… ВЫРЕЗАНО…

2. Управление  конфликтами в  XXXXXX

    Организационная структура компании сложна и запутанна.

    Попытаемся  разобрать эту структуру на примере  одного магазина (я намеренно беру только один магазин, т. к. управление в других магазинах сети не будет отличаться, а управление компанией в целом является закрытой информацией).

    Во  главе магазина стоит директор, которому непосредственно подчиняется весь персонал. Директор имеет двух заместителей. Во главе каждого отдела (торговые отделы, логистика, приёмка, доставка, кассы, технические отделы и т. д., за исключением охраны) стоит заведующий (подчиняется директору и его заместителям), у которого так же есть свой заместитель. И заведующие торговыми отделами, и их заместители в соответствии с графиком поочерёдно выполняют роли администраторов магазина. Помимо этого, в каждом торговом отделе имеются два старших продавца и старшие смены.

    В торговых отделах персонал выполняет  практически все виды работ:

• Консультации покупателей,
• Выкладка товара, оформление витрин,
• Работа на погрузчиках,
• Работа с некачественной продукцией,
• Оформление документации,
• Специализированные виды работ (в каждом отделе свои: резка дерева, разработка дизайнов, пошив штор и т. д.)

    Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы XXXXXX имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

    Конфликты внутри XXXXXX случаются практически каждый день. Условия труда не удовлетворительны, заработная плата персонала не всегда конкурентно способна, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Работникам остаётся только смириться с условиями работы. Протесты в большинстве своём - бесполезны. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

    Разберемся  по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками магазина и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. 

    Хронологическая структура конфликта такова:

    1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

    2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

    3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

    В результате возникают дисфункциональные  последствия конфликта.

    Их  проявление заключается в следующем:

    1. неудовлетворенность работников;

    2. высокая текучесть кадров;

    3. снижение производительности труда, качества оказания услуг,

    4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

    5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

    Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри компании XXXXXX затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются  неоднозначность критериев и показателей качества работы,  неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе (пример внутриличностного конфликта).

    Руководство XXXXXX порой неадекватно оценивает работу персонала. Выделяет одних и принижает других. Возникает межличностный конфликт.

    Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством, является снижение производительности труда, снижение качества обслуживания покупателей. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт - конфликт с покупателями. Статистические данные показывают, что в последние годы качество обслуживания не изменяется, а порой ухудшается, несмотря на то, что XXXXXX пытается идти в ногу со временем, постоянно добавляя новые сервисы работы с клиентами.

    В отличие от работников, покупатели после того, как предъявят претензии по качеству услуг, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями XXXXXX и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

    Скорее  всего, просто они будут посещать другие строительные магазины. Это еще одна причина, по которой количество постоянных клиентов не увеличивается, а порой XXXXXX теряет своих клиентов.

    Для решения внутренних конфликтов руководство компанией старается проводить следующие шаги:

    —   попытка создания сотрудникам надлежащих условий для службы и быта (установка настольных игр в комнате отдыха, оборудование столовой кухонной утварью, и т. д.);

    —  формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников. (Как уже отмечалось, не всегда адекватное возвышение одних и притеснение других, но в последнее время эта тенденция пошла на спад.);