Конфликты в трудовом коллективе и их профилактика

     Любая организация состоит из множества  групп (как формальных, так и неформальных), между которыми могут происходить конфликты. Основными причинами их возникновения на уровне организации являются:

• несовершенство организационной структуры, препятствующей реализации организацией или подразделениями декларированной миссии ;
• функциональная несбалансированность, при которой функции одного из подразделений приобретают необоснованное доминирующее положение.

     Эти причины приводят к ряду конфликтов на уровне организаций: структурному, функциональному конфликту, конфликту между линейным и штабным персоналом и между формальной и неформальной организацией. Структурный конфликт возможен в любой организации, и обнаружить его довольно сложно. Формальная структура организации не всегда полно отражает распределение властных полномочий. Например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы может быть неясно, кто из них является первым, то есть стоит во властной иерархии выше других заместителей. Например, в компании есть несколько отделов и, соответственно, несколько начальников отделов, которые как бы стоят на одной ступени. Но начальник торгового отдела считает, что он выше начальника отдела маркетинга и рекламы. Отсюда – постоянный конфликт.

     Функциональный  конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение. На практике довольно часто встречается ситуация, в которой структурный и функциональный конфликты взаимосвязаны между собой. Например, крупная организация создает дочернюю транспортную компанию для осуществления перевозок собственной продукции. В соответствии с уставными документами эта транспортная компания имеет право на осуществление коммерческой деятельности путем выполнения заказов сторонних клиентов. Однако для учредителя перевозки осуществляются по льготной цене или, что гораздо хуже, на условиях наличного взаиморасчета. Налицо структурный и функциональные конфликты: постепенно транспортная компания будет сосредотачивать свою деятельность на зарабатывании средств на сторонних клиентах, конфликтуя с основной организацией.

     Подобные  конфликты разрешаются жестко и  не всегда с пользой для дела: либо руководство транспортной компании увольняют и нанимают новый директорат (и ситуация может повториться), либо эта компания уходит, уводя за собой часть бизнеса. Гораздо больший эффект дает следующая схема решения конфликта: общие условия для всех, обеспечение прозрачности деятельности транспортной компании, совместное участие в прибыли согласно учредительным документам.

     Конфликт между линейным и штабным персоналом происходит в тех случаях, когда штабной персонал не обладает реальной властью над линейным. Кроме того, к конфликту может привести определенный сбой в информационных коммуникациях. В этом случае каждое действие руководителей может рассматриваться всеми сотрудниками через призму конфликта. Даже при полной объективности руководителей подчиненные будут видеть происки по отношению к себе, и нехватка информации будет с лихвой компенсирована домыслами преимущественно негативного характера.

     По  длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Кратковременные чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряжённость отношений.

     По  источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.

     Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряжённая обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизни коллектива.

     Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

     В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные для нас ценности или интересы, конфликты бывают  трёх видов:

     - Конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив);

     - Конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны);

     - Конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты).

     В зависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива разделяют конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие) конфликты.

     Конструктивный  конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведёт к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению данного вида конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”³

     Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведёт к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Такие конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

     Критерием группирования конфликтов можно  считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.⁴

     Если  учитывать влияние конфликта  на последующею жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий.

       Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворённости после того, как конфликт считается разрешённым. Это значит, что конфликт не был разрешён или был разрешён несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнёра. Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворённость интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы:

     - Стремление найти виновного, а с себя снять вину;

     - Расчёт на одностороннюю выгоду;

     - Недостаточные возможности «сохранить лицо»;

     - Ощущение давления и принуждения.

     Способы профилактики конфликтов. 

     Профилактика  конфликтов должна быть направлена на устранение их деструктивных проявлений и снижение общего уровня конфликтности в организации. Главное направление профилактической работы связано с причинами конфликтов и направленно на их максимальную нейтрализацию. Устранить возможное столкновение интересов полностью практически невозможно, но всегда необходимо проводить работу, направленную на максимальное сохранение самоуважения работников. Это необходимо для формирования в организации обстановки взаимного уважения. Добиться этого можно коррекцией самооценки работников, проявляющих личностные предпосылки конфликтности.

     Также необходимо нейтрализовать конфликтогенные  установки. Делать это необходимо постепенно, так как при резком изменении установок может возникнуть обратный эффект –«эффект контраста».⁵

     Для профилактики конфликтов можно применять так называемую  разрядку агрессивности. Существует два основных способа разрядки агрессивности:

     - Заместительные действия, то есть любые агрессивные действия, направленные на нейтральный объект. Примером можно считать спортивные занятия, в которых агрессию можно направить на предмет данного вида спорта (мяч, волан, шарик и т.п.). Этот способ не всегда можно использовать на пике возникновения агрессивных побуждений, но даже отсроченная агрессия, реализуемая с помощью заместительных действий по окончании работы, все равно может снижать уровень агрессивности человека.

     - Проективная разрядка состоит в том, что уровень агрессивности снижается путем наблюдения за агрессивными действиями других людей, т.е основана на механизме идентификации. Формы такой разрядки – спортивное «боление», просмотр фильмов типа боевиков, вестернов и т.п. Основной недостаток – отсутствие двигательной активности, которая необходима для «сжигания» энергии отрицательных эмоций.

     Важную  роль в профилактике конфликтов играет работа, направленная на совершенствование организационного и психологического климата в организации, а также на повышение психологической и управленческой компетентности руководителей.

     Объективные условия предупреждения конфликтов:⁶

     - создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

     - справедливое и гласное распределение  материальных благ в коллективе;

     - разработка правовых и других  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций;

     - успокаивающая материальная среда,  окружающая человека.

     Конечно, при выработке свода правил и  норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

     С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента.

     Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:⁷

     1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.