Конфликты в управленческой деятельности и способов их разрешения

       Всем  известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознавать с самого начала. Если можно предположить возникновение неконструктивного конфликта, то можно заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к острым противостояниям. Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников. Конфликт легко предупредить в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем неконструктивных конфликтов.

       Конфликт  в организации наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность, непрерывно проводимая воспитательная работа формирует у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализуют взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

• поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;
• использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;
• постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;
• плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;
• создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными членами коллектива;
• внимательное изучение условий жизнедеятельности, как на работе, так и вне работы всех категорий работников.

       Весьма  важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах  является правильное использование и развитие руководителями коллектива критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду. Здесь имеет большое значение учет особенностей поведения людей в конфликтных ситуациях и их тактика действий в условиях конфликта. Наблюдается две базовых тактики – соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три производственных тактики – уход, компромисс и сотрудничество.

       Как свидетельствуют жизненные наблюдения, в любом коллективе есть разнополюсные типы людей: одни из которых склонны придерживаться тактики соперничества, они являются носителями конфликтности; другие же придерживаются тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций.

       Эти два типа людей, хотя и имеют разные тактики поведения в конфликтной  ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения в т.ч.:

• обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;
• выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;
• считают, что проигрывают, если выразят несогласие с оппонентом;
• переживают, когда другие не понимают их доводов;
• избегают говорить о своем несогласии в глаза;
• воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;
• считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;
• часто стоят перед искушением уступить оппоненту;
• считают, что люди трудно переживают конфликтную ситуацию;
• никогда не действуют сгоряча.

       В зависимости от рассмотренной глубины  конфликта, для его разрешения применяют  разные меры. В первом случае, прибегают, главным образом, к административным мерам. Во втором — к психологическим, а в третьем – к педагогическим.

       Административные меры. Это, прежде всего, перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

       Педагогические  меры. Оказываются действенными в -тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В ситуациях «служебного конфликта» меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

       Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого – руководитель берет на себя роль консультанта. Применение психологических мер обуславливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в самых разнообразных формах психологической защиты. Разрешение конфликтов неразрывно связано с управлением конфликтной ситуацией. Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Рассмотрим подробнее каждую из них .

       Структурные методы. Разъяснение требований к деятельности. Одно из лучших средств, предотвращающих дисфункциональный конфликт, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкое определение политики, процедур и правил в организации. Причем руководитель уясняет все эти вопросы и для себя, и для того, чтобы подчиненные хорошо поняли, что ждут от них как в плане деятельности, так и в плане поведения.

       Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. В управлении организацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показывают, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

       Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всего персонала организации. Идея, которая заложена в эти действия, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

       Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод разрешения противоречий, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий конфликта. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно при этом, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

       Подводя итог, следует заметить, что систематическое  скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

       Межличностные методы. Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающегося три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

       Существует  пять основных стилей поведения в  конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна, разработанная в 1972 г. Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта несовпадением интересов двух или более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями (рис. 1.). 
 
 
 

       Рис. 1. Сетка Томаса-Килменна 

       Исходя  из этой сетки, выделяют пять стилей поведения  в конфликтной ситуации.

       Конкуренция, соперничество (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание позиций). Применяется в случаях, когда требуется быстрые решительные меры в случаях, когда требуется быстрые решительные меры в случае непредвиденной ситуации; при решении глобальных проблем связанных с эффективностью деятельности; при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль; конфликтующий чувствует, что у него нет выбора и ему нечего терять.

       Приспособление  (изменение свой позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам). Наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта. Этот стиль может быть применен в следующих ситуациях:

• предмет разногласия связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, что рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие, существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели уроки из собственных ошибок;
• необходимо признать собственную неправду;
• для отстаивания своей точки зрения требуется много времени и затрат интеллектуальных усилий; человека не особо волнует случившееся;
• человек чувствует, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• человек понял, что итог намного важнее для его оппонента, чем для вас.

       Компромисс  находится в середине сетки Томаса-Килменна. Его суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия путем взаимных уступок. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы;
• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• необходимо принять срочное решение при дефиците времени;
• оппонентов устраивает временное решение;
• необходимо время для урегулирования сложных проблем;
• компромисс позволяет сторонам сохранить взаимоотношения друг с другом, и они предпочитают получить хоть что-то, чем потерять все.

       Уклонение (попытка выйти из конфликта, не решая его). Стиль уклонения может быть применен в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;
• необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
• изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляется более предпочтительным, чем немедленное принятие какого-либо решения;
• предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и, при этом, является симптомом других более сложных проблем;
• подчиненный может сам успешно урегулировать конфликт;
• напряженность слишком велика и одна из сторон ощущает необходимость ослабления накала;
• сторона не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу;
• у стороны мало полномочий для решения проблемы;
• немедленно решить проблему опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.