Конкуренция Сибирская корона

 

     Из  таблицы 1 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел  рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи  с переходом на отечественные  ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы  на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

     Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными  ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и  невозможность хранения. Для того чтобы определить качество предоставляемой  услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

     Для развития, руководство сети «Сибирская Корона» реализует специальные программы по управлению персоналом: проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших; дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице.

     Цена  является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение  дохода, поэтому формирование эффективной  политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

     Для определения расценок на услуги ресторана  и в первую очередь на стоимость  блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти  по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов: тип и направленность ресторана; месторасположение (регион, город, район города, улица); стиль и оформление ресторана; категорию основных клиентов, посещающих ресторан; цены конкурентов; психологические аспекты восприятия цены; дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

     Кроме вышеперечисленных факторов, следует  учитывать соотношение между  трудозатратами в приготовлении  различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды - принципиально разные вещи).

     Цель  коммуникационной политики сети ресторанов «Сибирская Корона» - создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

       «Сибирская Корона» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Сибирская Корона» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети «Сибирская Корона». На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).

    Анализ  товарооборота позволяет оценить  достигнутые результаты, изучить  динамику продаж. Данные о товарообороте  и его составе в период с  января по декабрь 2010г. приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка товарооборота за 2010г., тыс. руб.

     Важным  показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в  среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для  предприятий питания. Однако по сравнению  с июнем 2009 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

    Таблица 2 также показывает, что в марте  самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это  объясняется, в первую очередь, снижением  удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа  посетителей сети ресторанов в данный период. 

2.2. Анализ конкурентного  положения «Сибирская Корона» 

    Наиболее  известной маркетинговой моделью  описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил  конкуренции Портера. Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [10, c. 251]:

    -соперничество среди конкурирующих продавцов;

    -конкуренция со стороны товаров, являвшихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены;

    - угроза появления новых конкурентов;

    - экономические возможности и  торговые способности поставщиков;

    - экономические возможности и  торговые способности покупателей. 

    Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

    Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может  правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

    Рассмотрим  направление деятельности ««Сибирская Корона»» при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М.Портера, которая представлена на рисунке 2 [10, c. 323].

Потенциальные конкуренты

(несильно  влияющая сила — 8%)

 

      

Покупатели

(сильно  влияющая сила – 60%)

Поставщики

(не сильно  влияющая сила – 5%) 

Конкуренты

(Соперничество  среди существующих компаний вторая по степени влияниясила для нашего

 направления  — 30%) 

 

        

      

Замещения

(не сильно  влияющая сила – 5%)

 
 

      Рисунок 2 - Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру 

    На  рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

    Наиболее  важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  «Сибирской Короны» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

    Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя. 

2.3 Стратегический  анализ ресторана «Сибирская Корона» 

    Анализ  конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Сибирская Корона» можно отнести стратегию дифференциации [10, c. 331].

    Данная  стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы  и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Сибирская Корона» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Сибирская Корона» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого «Сибирская Корона» и добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Сибирской Короной» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

    Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Сибирской Короне»:

    - устанавливать повышенную цену  на предлагаемые блюда;

    - увеличивать объем продаж (потому  что большое количество покупателей  привлекается за счет отличительных  характеристик блюд);

    - завоевывать лояльность покупателей  к своей товарной марке (потому  что некоторые покупатели становятся  очень привязанными к дополнительным  характеристикам блюд).

    Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить  именно за кухню сети «Сибирская Корона», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

    Дифференциация  создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так  как у посетителей развивается  лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация:

    - создает входные барьеры (за  счет лояльности покупателей  и уникальности блюд) для новичков  в отрасли, которые для них  трудно преодолимы;

    - сглаживает влияние силы посетителей,  поскольку ассортимент блюд альтернативных  продавцов менее привлекательна для них;

    - помогает ресторану избежать  угрозы со стороны блюд-субститутов,  так как их характеристики  и качества несравнимы с дифференцированной  продукцией.

    Кроме этого, если дифференциация позволяет  ресторану устанавливать более  высокую цену и иметь большую  норму прибыли, то появляется возможность  свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия [7, c. 336]. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

    Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.