Конкуренция Сибирская корона

    SWOT-анализ.

    Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности  всей ресторанной сети. Основными  критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение  на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в  меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация  номенклатуры блюд позволяет гарантировать  предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей [8, c. 167].

    Для более полного представления  о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в таблице 3. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. 
 

Таблица 3 - SWOT - анализ «Сибирская Корона»

       

    Учитывая  данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

    - анализ потенциальных посетителей  сети ресторанов;

    - анализ конкуренции;

    - разработка новых услуг и товаров;

    - анализ продвижения услуг;

    - ценообразование;

    - прогнозирование;

    - позиционирование.

    Целесообразность  и рентабельность расширения сети ресторанов «Сибирская Корона» обусловлена следующими факторами:

    - наличия отличительной черты  - «Фирменного блюда»;

    - наличия пространства для расширения  сети;

    - рост целевой аудитории;

    - тенденция роста все большего  числа людей, предпочитающих питаться  в ресторанах.

    Для наглядного представления рыночной позиции товаров или услуг  фирмы «Сибирская Корона» используются матрица «рост - рыночная доля» Бостонской консультационной группы.

    По  осям матрицы «рост - рыночная доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

    Первоначально методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу  на уровне удвоенного темпа роста  ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе «Сибирская Корона» эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

    Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая [9, c. 152].

    Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет показателей для построения матрицы

     

На основе данных построим матрицу «рост/доля», которая представлена на рисунке 3. 

  50

Относительная доля рынка 

      4                                          2                                            0

      Вопросительные знаки

Звезды

СЕБ-2

СЕБ-1

СЕБ-5

СЕБ-3

СЕБ-4

 25

СЕБ-6

     

           Темп роста % Собаки

Дойные коровы

 

0

         

     Рисунок 3 - Матрица БКГ «рост - рыночная доля» 

    Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ  – высокие темпы роста, высокая  доля рынка. Блюда могут приносить  достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может  нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной  сети.

    СЕБ 4 также находится в квадранте  «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

    Многие  из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в вопросительные знаки, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ [2, c. 163].

    СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные  знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности [2, c. 167].

    БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных  подразделений на стадии вопросительного  знака:

    а) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование  возможностей быстрорастущей отрасли;

    б) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка  перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают  финансовый риск [10, c. 241].

    Следование  стратегии быстрого роста обязательно  для привлекательного вопросительного  знака в отрасли, характеризующейся  сильным эффектом кривой опыта. В  таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать  с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный  производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой [2, c. 213].

 

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА

3.1 Организационные мероприятия 

    Особенности деятельности ресторана, а также  стоящие перед ним цели выдвигают  принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

    Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают  перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке  и реализации основных направлений  подготовки кадров [6, c. 118].

    Цели  обучения персонала ресторана:

    - поддержание необходимого уровня  квалификации персонала с учетом  требований существующего рынка  услуг и перспектив его развития;