Контроль, как функция управления

    Более того, бессмысленно провозглашать, что  ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

    В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

    СООТВЕТСТВИЕ  ДЕЛУ

    Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли.

    СВОЕВРЕМЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ

    Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

    Помимо  этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

    ГИБКОСТЬ  КОНТРОЛЯ

    Если  нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

    ПРОСТОТА  КОНТРОЛЯ

    Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

    Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

    Существует  много примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что  были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

    ЭКОНОМИЧНОСТЬ КОНТРОЛЯ

    Очень редко стремятся достичь при  помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

    Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

    Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

    КОНТРОЛЬ  НА МЕЖДУНАРОДНОМ  УРОВНЕ

    Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

    Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.

    Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

    1) периодически проводите совещания  в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;

    2) осуществляйте визиты руководства  центрального офиса корпорации  в зарубежные филиалы и дочерние  компании;

    3) назначайте на работу в зарубежные  филиалы менеджеров из центральной  штаб-квартиры;

    4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

    5) осуществляйте различные виды  бюджетно-финансового контроля.

    Анализируя  результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.  
 
 
 
 
 
 
 

    2.ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ. СИТУАЦИОННЫЙ  АНАЛИЗ

    Ситуация 1.

    Вопросы:

1. Соотнесите используемые процедуры контроля с характеристиками эффективного контроля?
2. Опишите виды контроля в данной ситуации?
3. На сколько эффективен такой вид контроля и почему?

    Ответ на вопрос №1: Данный контроль является стратегически направленным, т.к. он отражает общие приоритеты организации (каждый шаг фиксируется: сначала агент сдает полис, записывается дата сдачи, время, номер договора, лицо, которому он его сдал. В связи с тем, что существует риск убытков из-за мошенничества различных сотрудников, контроль осуществляется регулярно и жестко). Он ориентирован на результаты (перед организацией стоят следующие задачи: контроль за правильностью оформления документов и их отчетами, пресечь мошенничество в фирме.), соответствие делу (данный контроль измеряет только самые необходимые аспекты деятельности организации:: опоздания и прогулы, заполнение бланков, отчеты, охрана коммерческой тайны), своевременность (только что полученные результаты проверяются и устраняются все проблемы и ошибки). Однако мне кажется, что этот способ контроля является не простым и не экономичным, т.к.он занимает огромное количество времени и денег (на видеонаблюдение, бланки, проверки и т.д.)

    Ответ на вопрос №2: Предварительный (осуществляется перед началом работы) – оповещение нанимаемых сотрудников информацией о б условиях работы, о применяемой системе контроля, о порядке отчетности все это также оговаривается в трудовом договоре. Текущий (осуществляется в процессе проведения работы) - каждый шаг фиксируется: сначала агент сдает полис, записывается дата сдачи, время, номер договора, лицо, которому он его сдал. В офисе у нас четкий график, ведется журнал прихода и ухода сотрудников, есть правила нахождения на рабочем месте: исключается использование рабочих компьютеров для личных нужд, ведения личной переписки, просмотра интернет-ресурсов, не имеющих дела к работе. У меня стоит специальная программа, и я со своего компьютера иногда смотрю, какими интернет-ресурсами пользуются сотрудники, просматриваю статистику ISQ. На фирме не разрешено пользование «аськой», поэтому я «гоняю» сотрудников, нарушающих мои запреты. Изредка просматриваю корпоративные почтовые ящики тех работников, которые вызывают у меня опасения. Итоговый (осуществляется после проведения работ) - Все записи и финансовые документы я регулярно просматриваю на предмет соответствия. Каждый год организация проводит ряд опросов, связанных с их удовлетворенностью работой, их претензиями и предложениями. Собираются подробные сведения об увольнениях за предыдущий год, их причинах и количестве.

    Ответ на вопрос №3: Мне кажется, что данный контроль является эффективным, хотя и чересчур жестким по отношению к сотрудниками организации. Однако, если учитывать, что при поступлении на работу сотруднику рассказывают о той системе контроля, которая его ждет здесь, можно сделать вывод, что персонал сознательно идет на такую работу. Именно благодаря столь жесткой системе, пресекаются все ошибки, кражи и махинации.

      Ситуация 2

    Вопросы:

1. Каковы плюсы и минусы представленной системы контроля?
2. В чем проявляются взаимосвязи функции контроля с другими функциями управления?
3. Является ли представленный контроль эффективным и почему?

    Ответ на вопрос №1: Плюсами данной системы являются: информирование сотрудников о наличии системы контроля, ведем контроль выполнения распорядка дня менеджерами, табель учета рабочего времени, причем, двойной: непосредственно руководителем и службой внутреннего контроля, проводится систематическая инвентаризация. Разрабатываем маркировки товара, принцип, как в аэропорту – металлодетектор. В торговой сети установлены современные многофункциональные кассовые терминалы на базе ПК, они регистрируют все кассовые операции и предотвращают несанкционированные действия кассиров. Минусы: осуществляется видеоконтроль, постоянная мобильная связь с менеджерами и специалистами, контролируем работу с информацией пользователей ПК. Очень жесткий контроль за работой оборудования. На наших объектах пропускной режим. Используются негласные методы контроля и жесткий контроль за пользование информацией, а также за телефонной сетью.

    Ответ на вопрос №2: Благодаря внедренной системе контроля в конце года мы подводим итоги нашей работы. Проведя общее совещание, мы определяемся с дальнейшем направлением развития на следующий год, устанавливаем новые приоритеты (взаимосвязь контроля и планирования, контроля и организации)

    Ответ на вопрос №3: Мне кажется, что да, потому что именно этой системе контроля фирма сумела выстроить современное торговое предприятие, в сети которого успешно работают 13 магазинов, в том числе в круглосуточном режиме. А также в этом году планируется открытие еще двух супермаркетов. Параллельно фирма готовимся к сертификации менеджмента предприятия. Потерь, обусловленных введением контроля, у них нет: сотрудники не чувствуют себя дискомфортно, а фирма тем временем процветает.