Контроль, как функция управления

     доля   = П х Л х Р х Ц

     рынка 

     где П –   это процент всех потребителей, которые совершают покупки в

     вашей компании;

     Л –   это процент покупок, которые  покупатели совершают в вашей

     компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.

     доля  лояльных потребителей;

     Р –   средний размер покупки в вашей компании, выраженный в

     процентах  от средней покупки в средней  компании;

     Ц –   это средняя цена по вашей  компании в процентах от средней

     цены  по  всем компаниям. 

     Анализ  соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

     Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем. 

     Финансовый  анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные. 

     Маркетинговый оценочный анализ.  Приведённые  выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят  скорее качественный характер, чем  количественный. 

     Оценка  по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

     -количество  новых покупателей.

     -количество  неудовлетворённых покупателей.

     -потерянные  покупатели.

     -осведомлённость  целевого рынка.

     -относительное  качество продукции.

     -относительное качество обслуживания (сервиса).

      

Оценка  по акционерам. Компания должна постоянно  следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.

 

       Контроль прибыльности.

     Компании  должны измерять прибыльность своих  продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

     Анализ  маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

     -определение  функциональных затрат

     -назначение  функциональных затрат маркетинговым объектам

     -составление  отчёта о прибылях и убытках  для каждого маркетингового объекта. 

     Учёт  прямых и полных затрат.

     Важный  аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять –  полные затраты или только прямые и косвенные.

     Следует различать три вида затрат.

     Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа  компании».  

     Контроль  эффективности.

     В некоторых фирмах есть должность  маркетингового контролёра, который  помогает маркетологам  повысить эффективность работы. Они следят за соблюдением планов по прибыли. Помогают при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений. 

     Эффективность торгового персонала.

     Руководители  отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников.

-Среднее  число телефонных звонков с  предложением заключить

 сделку  на одного работника в день.

-Среднее  время одного телефонного контакта.

-Средний  доход на один звонок

-Средние  затраты на один звонок

-Затраты  на приём посетителей, приходящиеся  на один звонок.

-Процент  заказов на 100 звонков.

-Число  новых покупателей за период.

-Число  потерянных покупателей за период.

-Затраты  на содержание торгового персонала  в процентах от объёма продаж. 

Эффективность рекламы.

                    Чтобы оценить эффективность рекламы нужно как минимум следить за следующими показателями.

-Затраты  на достижение тысячи целевых  потребителей с помощью

 данного средства рекламы.

-Процент  аудитории, заметившей, просмотревший  или прочитавший большую часть  рекламного обращения.

-Мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы.

-Отношение  к продукту до и после рекламы.

-Число  запросов товара, вызванное рекламным  обращением.

-Затраты  на один запрос.

Для улучшения  эффективности рекламы можно  принять ряд мер, включая улучшенное позиционирование продукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств рекламы, проведение тестов и опросов после подачи рекламы. 

     Эффективность стимулирование сбыта.

     Необходимо  следить за следующими показателями.

-Процент  продаж, совершенных в рамках  мероприятий по стимулированию.

-Сумма  затрат на предоставление товара  на каждый доллар от продаж.

-Процент  возмещенных купонов.

-Число  запросов, вызванных демонстрацией  продукцией.⁴ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

     Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

     Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

     Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы. 
 

1. Управление по результатам: Пер.с финск./общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М.: Издательская группа “ Прогресс”, 1996-432с.
2. Контролинг как инстркмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.;

Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с.

3. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.:  “ Дело”, 1992.-702с.
4. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.: ил.
5. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . 1998 .
6. Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М . 1998.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - -1997.
8. Лэнд П.Э. Менеджмент -- искусство управлять.
9. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . 1996 .
10. Уткин Э.А. Управление фирмой. М . 1996 .