Контрольная работа по "Медежменту"

 

 ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………………….1
2. Раскройте понятие  «дерево целей» организации и его роль в менеджменте……………………………………………………………….………15
3. Задача………………………………….………………………….......21
4. Тест…………………………………………….…………………...…24

Список литературы………………………………………………...………25

 

 

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства, недостатки

 

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информация и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Организационная структура управления – целостная  совокупность соединенных между  собой информационными связями  элементов объекта и органа управления.

Она отражает строение системы управления, содержанием  которой являются функции управления, а также количество и взаимосвязь  структурных подразделений в  пределах каждого уровня.

Элементами организационной структуры  управления являются либо отдельные  работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

Отношения  между   элементами   структуры   управления   поддерживаются благодаря  связям,  которые  принято  подразделять   на   горизонтальные   и вертикальные.

Первые  носят характер согласования и являются  одноуровневыми.

Вторые  –  это  отношения  подчинения.  Необходимость  в  них  возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при  наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При  двухуровневой  структуре  создаются  верхние   звенья   управления (руководство  организацией   в   целом)   и   низовые   звенья   (менеджеры, непосредственно руководящие  работой исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной  структуре управления формируется  так называемый средний слой, который  в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Организационная структура регулирует:

- разделение  задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность  в решении определенных проблем;

- общее  взаимодействие этих элементов.

В зависимости  от соотношения уровней и структурных  подразделений различают следующие  типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную [6, с.124].

Линейная организационная  структура.

Данная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (Рис.1). Руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию [6, с.231].

Линейная  структура управления используется мелкими и  средними  фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.

Данная  структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Недостатки:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня;
• отсутствие гибкости, не позволяющее ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования;
• линейная иерархия снижает скорость передачи управленческих решений касающихся нескольких подразделений и запросов информации и отчетов, необходимых руководителю организации, так как это должно производиться  каждый раз через большую цепочку руководителей, от одного к другому, а не напрямую в соответствующее подразделение.

 

Рис.1 Линейная организационная структура

 

Как пример данной структуры можно привести организационную структуру Дирекции по сбыту и реализации тепловой энергии Барнаульского филиала ОАО «Кузбассэнерго» (рис.2).

Рис.2 Организационная структура Дирекции по сбыту и реализации тепловой энергии Барнаульского филиала ОАО «Кузбассэнерго»

 

Из данной схемы, мы видим, то, что организационная структура представляет собой иерархическую лестницу, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Таким образом, мы можем сделать вывод, что данная организационная структура представляет собой линейную.

Функциональная организационная  структура управления.

Данная  структура представляет собой схему  подчинения нижестоящего подразделения  ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления —  технические, плановые, финансовые и  т.п. (рис. 3).

В данной структуре каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности [6, с 232-233].

Функциональная  структура имеет свои преимущества и недостатки:

 Преимущества:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• повышение эффективности функционирования аппарата управления.

Недостатки:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднение в расстановке приоритетов для выполнения задач, поставленных разными руководителями;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

 

 

 

 

Рис.3 Функциональная организационная структура

 

Линейно-функциональная  структура  управления.

Данная  структура является наиболее универсальной  формой организации управления. Она  основана на сочетании преимуществ  линейной и функциональной форм. Данная форма сохраняет принцип единоначалия. Линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Также руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление (рис. 4) [7, с.41-42].

Линейно-функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: 

 Преимущества:

• возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
• каждый работник подчинен только одному руководителю;
• эффективность управления.

Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
• отсутствие гибкости и динамичности, затрудняющее достижение поставленной цели;
• замедление сроков реализации целей;
• рост управленческих расходов;
• с трудом реагирует на изменение.

Рис. 4 Линейно-функциональная  структура управления

 

Дивизионная  организационная  структура управления.

В результате диверсификации производства   многие   предприятия   перестраивают   свою организационную структуру, образуя  отделы,  ориентирующиеся  на  производство  определённой продукции  (продуктовая  структура  управления)  или   на   пространственное единство (региональная структура управления). Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры  управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. 

Дивизион - это крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические  лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

В дивизиональной структуре управления главной фигурой  является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд  помощников, которые выполняют функцию  координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию  обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными  отношениями внутри подразделения  или организации в целом. Подразделения  выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб  зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед  ним (рис. 5) [7, с 47].

Данная  структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

              Рис.5 Дивизионная  организационная  структура управления

 

Матричная организационная  структура управления.

При матричном подходе к организации  управления важное значение приобретает  интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных подразделений, обеспечивающих эффективное решение той или  иной проблемы. Параллельно с функциональными  подразделениями создаются специальные  органы, предназначенные (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной  структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются и результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

В матричной  структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой (рис. 6) [6, с.214].