Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

1. Процесс управления организации по целям. Этапы целевого управления.
2. Определение стратегических альтернатив. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Классификация стратегий по различным признакам, их виды и характеристика.
3. Покажите на примерах, что организационная структура фирмы может выступать как сильная или слабая ее сторона.

Список  используемой литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процесс управления организации  по целям. Этапы целевого управления.

       Составление целевых моделей – это начальный  этап процесса управления по целям  – концепции, широко используемой современным  менеджментом. Её суть состоит в  следующем. Менеджмент как целостная  система управления ориентируется  на достижение всей совокупности целей  и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего  до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового  периода времени. Цели и задачи менеджмента  не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые  направляют свои усилия, ресурсы и  энергию на их достижение. Процесс  менеджмента по целям состоит  из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

       Таким образом, если целеполагание – это  начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые  нужны для достижения целей.

       Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью  которых организуется совместный и  эффективный труд. Важное место в  деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых  измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника  подразделения, службы и предприятия  в целом.

       Выполняя  все перечисленные виды работ, менеджеры  создают необходимые предпосылки  для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия  и всех его подсистем. Поэтому  нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя  труд, интеллект, и мотивы поведения  других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются  высокие требования. 

       В качестве примера рассмотрим концепцию  УПЦ, разработанную финскими учёными  и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

       Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

       Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

       Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

       Ключевые  результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование  капитала и т.п.);по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование  производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.); по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж  предприятия, творческое начало, опыт).

       Цели  и приоритеты не являются постоянными  величинами, они время от времени  пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при  достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

       Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых  после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

       Стадии  процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;
2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);
3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
4. Контроль с целью  оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие -  при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

       Каждая  организация фиксирует своё состояние  в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые  служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов.

     Управление  по целям (или целевое управление) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

     Управление  по целям как процесс состоит  из 4 взаимосвязанных этапов:

     1. Выработка четких формулировок  целей.

     2. Разработка реалистичных планов  их достижения.

     3. Систематический контроль, измерение  и оценка работы и результатов.

     4. Корректирующие меры для достижения  запланированных результатов.

     Руководители  американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого  достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

     Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности  сейчас затупилось, оказавшись в ловушке  устарелых методов управления организациями - руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих  работников. Тем самым организации  не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их. Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере, их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: "Управление по целям" (Management by Objectives). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно насчет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

     "Управление  по целям" имеет свою логику  и последовательность. Как показано  выше, он делает акцент на цепи  команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные  организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

     Ограниченность "управления по целям" коренится  в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и  системам в организации, потенциальным  возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

     В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются  участниками "игр" - необходимость  выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

     Использование числовых норм, заданий, на основе которых  организовывается и оценивается  работа, вызывает множество проблем:

     Близорукое  мышление

     В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается  усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что  находится сейчас в поле зрения и  что можно численно оценить, получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

     Высшее  руководство дает задания руководителям  среднего звена, а те возлагают соответствующие  задания на своих работников. Работники  борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие  при этом дефекты, а также то, где  и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям. В этом климате удовлетворения сегодняшних  числовых заданий и норм, создается  и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а  что не важно. Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понизит также и нравственные качества работников.

     Смещенный фокуc

     Если  руководитель и работники понимают реальные возможности системы», то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

     Если  руководители и рабочие не знают  истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как  нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает  истинных возможностей системы. В любом  случае он мало помогает работникам, организации  или потребителям.

     Внутренний  конфликт

     Система числовых норм и контрольных показателей  вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и  руководят усилиями одного подразделения  в смысле немедленной оценки его  деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для  других отделов и служб. Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта  давят, чтобы они увеличивали  объемы продаж, они начинают обещать  то, что производство не в силах  дать. Разработчики передают новое  изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий ("Если бы не они, то мы бы..."). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают каолиции, заговоры, войны.