Безусловно, ни один из подходов
не гарантирует, что будет найдено
идеальное решение. Однако выбор
осуществляется в реальной жизни,
в условиях ограниченных временных,
финансовых, человеческих и иных
факторов. Идеальное решение может
быть в пределах досягаемости,
но время или необходимые затраты
могут воспрепятствовать его
достижению [3, с. 94—95]. Часто первым
шагом в стратегическом развитии
является определение миссии
предприятия, роль которой заключается
в том, что в процессе определения
миссии выдвигаются и рассматриваются
разные предложения, т. е. миссия
может быть средством генерации
и отбора стратегических альтернатив.
Определение миссии логически
следует за внешним анализом
и анализом деятельности предприятия.
Однако иногда полезно определить
сначала миссию:
• решение о масштабе внешнего
анализа уточняется после определения
миссии;
• определение миссии дает
понятие о масштабе предприятия
и направлениях его роста (ограничения
анализа).
Для формулирования стратегических
альтернатив необходимо прежде всего
проанализировать ключевые стратегические
факторы с точки зрения текущей ситуации.
В результате данной работы может быть
выявлена необходимость корректировки
миссии и текущих целей предприятия. Деловая
практика свидетельствует, что предприятие
должно регулярно анализировать области
деятельности, в которых оно может реализовывать
свои конкурентные преимущества, и таким
образом получать высокие доходы. Результатом
такого анализа может стать решение о
выходе из некоторых областей бизнеса
и продаже соответствующих активов. Или,
наоборот, окажется целесообразным расширить
определенное направление бизнеса, добавить
родственное предприятие к корпоративному
портфелю. При этом бизнес-портфель должен
быть сбалансирован с использованием,
например, подхода Бостонской консультационной
группы.
Эти и другие стратегические
альтернативы могут быть реализованы
либо внутри предприятия на
основе использования его возможностей
и практического опыта, либо
путем поглощений и слияний.
При этом расширение одних
видов бизнеса может сопровождаться
закрытием, продажей или выделением
из предприятия других его видов. Причины
выделения отдельных бизнес-единиц из
предприятия или их продажи следующие:
• приспособление к изменившейся
экономической ситуации в рамках
новой рыночной стратегии;
• неспособность использовать
бизнес-единицу так же эффективно,
как если бы она была независимой
компанией;
• попытка исправить принятые
ранее неверные инвестиционные
решения;
• решение выгодно продать
ранее приобретенное проблемное
предприятие, стоимость которого
увеличилась в результате искусного
менеджмента или других факторов;
• избавление от убыточного
бизнеса;
• потребность в деньгах, которые
можно получить от продажи.
Существует обширная литература
по теории слияний и поглощений,
объясняющей внешние причины расширения
бизнеса. Среди них:
• снижение риска, затрат или
времени для расширения доли
рынка;
• получение выгод от дополнительных
возможностей других фирм;
• доступ к важным ресурсам
и заказам;
• получение больших выгод,
чем создание с «нуля» нового
бизнеса в рамках существующего
предприятия.
Если инициируется поглощение, то
стратегия сводится к выявлению
благоприятных возможностей и
поиску кандидата на поглощение.
Начинается разработка тактики
сделки, а после ее осуществления
обязательно возникает потребность
в разработке стратегии интеграции
деятельности и организационных
структур, чтобы реализовать выгоды
слияния. Интеграция может стать
непростой задачей, поскольку
объединяемые фирмы, отлично дополняя
друг друга стратегически, могут
иметь большие различия в корпоративной
культуре, стиле управления, организационной
структуре.
Следовательно, у каждого предприятия
существует множество стратегических
альтернатив, выбор которых также
является нелегкой задачей. Возможные
критерии выбора альтернативных
стратегических решений можно
объединить в пять групп (рис.
9.1). Стратегические альтернативы
необходимо оценить на предмет
того, соответствуют ли они возможностям
и угрозам внешнего окружения
(внешний анализ). Для достижения
конкурентных преимуществ, которые
являются частью или основой
стратегии, необходимо использовать
ресурсы и сферы деятельности
предприятия. Поэтому выбранная
стратегия должна соответствовать
внешнему окружению, целям предприятия,
быть реализуемой и не противоречить
другим стратегиям предприятия.
При стратегическом выборе у
предприятия, как отмечает И.
Ансофф, возникают противоречия между
тремя группами ориентиров: между долгосрочными
и краткосрочными показателями рентабельности
и объема продаж; между рентабельностью
и гибкостью управления; гибкостью управления
и синергизмом [1, с. 126]. Как принимаются
решения по выбору лучшей конкурентной
стратегии?
1. Возможно, наиболее важным критерием
является то, как предполагаемая
стратегия соотносится со стратегическими
факторами, полученными в результате
^И^ОГ-анализа. Если стратегическая альтернатива
не использует внешние возможности и ключевые,
сильные стороны предприятия, а кроме
того, не учитывает внешние угрозы и слабые
стороны предприятия, то она, вероятно,
обречена на неудачу.
2. Другим важным аспектом при
выборе стратегии является следующий
момент: может ли стратегическая
альтернатива обеспечить выполнение
ранее поставленных целей? Находится
ли она в соответствии с
корпоративной миссией?
3. Необходимо убедиться, что функциональные
стратегии, которые поддерживают
данную стратегическую альтернативу,
взаимосвязаны.
4. Следующий вопрос: достаточна ли
предполагаемая в рамках стратегического
плана доля рынка для того,
чтобы поддержать необходимый
уровень дохода от инвестиций
и прибыли?
5. Необходимо оценить риск данной
стратегической альтернативы, особенно
если речь идет о вовлечении
крупных активов.
6. Следует оценить также реакцию
на данную стратегическую альтернативу
различных заинтересованных групп
в микросреде.
Наиболее распространенным методом
оценки вероятного экономического
воздействия каждой альтернативы
на будущее корпорации является
разработка детальных сценариев,
в которых предусмотрены три
варианта развития событий: оптимистический,
пессимистический и наиболее
вероятный. Если эти сценарии
адекватно отображают отношение
менеджмента к риску, давление
со стороны внешней и внутренней
среды, личные интересы высшего
руководства, то они являются
эффективным инструментом, помогающим
менеджеру выбрать стратегическую
альтернативу, наилучшим образом
способствующую достижению целей
корпорации. Но окончательная стратегическая
альтернатива должна быть выбрана
в результате коллективного обсуждения
менеджеров. Существуют различные
приемы по организации совещаний
по принятию стратегических решений,
направленные на создание атмосферы
свободного обмена мнениями, острой
критики, выявление возможных
просчетов той или иной стратегической
альтернативы.
Один из приемов, используемых
при обсуждении стратегических
альтернатив, — введение специальной
ролевой установки («дьявольского
адвоката»), работа которой состоит
в выявлении всех потенциальных
слабостей стратегических альтернатив.
Этот прием возник в средние
века и использовался иерархами
католической церкви при принятии
решений о канонизации.
Стратегия
- интегрированная модель действий,
предназначенных для достижения
целей предприятия. Содержанием
стратегии служит набор правил принятия
решений, используемый для определения
основных направлений деятельности.
В литературе существует два
противоположных взгляда на понимание
стратегии. В первом случаестратегия
– это конкретный долгосрочный план достижения
некоторой цели, а выработка стратегии
– это процесс нахождения некоторой цели
и составление долгосрочного плана. Такой
подход основывается на том, что все возникающие
изменения предсказуемы, происходящие
в среде процессы носят детерминированный
характер и поддаются полному контролю
и управлению.
Во втором случае под стратегией
понимается долгосрочное качественно
определенное направление развития
предприятия, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности,
системы внутрипроизводственных
отношений, а также позиций
предприятия в окружающей среде.
При таком понимании, стратегию
можно охарактеризовать как выбранное
направление деятельности, функционирование
и рамках которого должно привести
организацию к достижению стоящих
перед ней целей.
В деловой жизни под стратегией
понимается общая концепция того,
как достигаются цели организации,
решаются стоящие перед ней
проблемы и распределяются необходимые
для этого ограниченные ресурсы.
Такая концепция (соответствует
стратегии второго типа) включает
в себя несколько элементов.
Прежде всего, к ним относится
система целей, включающая миссию,
общеорганизационные и специфические
цели. Другой элемент стратегии
– политика, или совокупность
конкретных правил организационных
действий, направленных на достижение
поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается
на несколько лет вперед, конкретизируется
в различного рода проектах, программах,
практических действиях и реализуется
в процессе их выполнения. Значительные
затраты труда и времени многих людей,
необходимые для создания стратегии предприятия,
не позволяют ее часто менять или серьезно
корректировать. Поэтому она формулируется
в достаточно общих выражениях. Это –
предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри
организации, так и вне ее
появляются новые непредвиденные
обстоятельства, которые не укладываются
в первоначальную концепцию стратегии.
Они могут, например, открыть новые
перспективы развития и возможности
для улучшения существующего
положения дел или, наоборот, заставить
отказаться от предполагаемой
политики и плана действий. В
последнем случае первоначальная
стратегия становится нереализуемой
и предприятие переходит к рассмотрению
и формулированию неотложных стратегических
задач.
В общем случае, на предприятии
может быть разработано и реализовано
четыре основных типа стратегий:
Стратегии
концентрированного роста – стратегия
усиления позиций на рынке, стратегия
развития рынка, стратегия развития
продукта.
Стратегии
интегрированного роста – стратегия
обратной вертикальной интеграции, стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии
диверсификационного роста – стратегия
центрированной диверсификации, стратегия
горизонтальной диверсификации.
Стратегии
сокращения – стратегия ликвидации,
стратегия «сбора урожая», стратегия
сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие
принципы, на основе которых менеджеры
данной организации могут принимать
взаимоувязанные решения, призванные
обеспечить координированное и
упорядоченное достижение целей
в долгосрочном периоде. Выделяют
четыре различные группы таких
принципов (правил):
Правила,
используемые при оценке результатов
деятельности фирмы в настоящем
и в перспективе. Качественную сторону
критериев оценки обычно называют ориентиром,
а количественное содержание – заданием.
Правила,
по которым складываются отношения
фирмы с ее внешней средой, определяющие:
какие виды продукции и технологии
она будет разрабатывать, куда и
кому сбывать свои изделия, каким
образом добиваться превосходства
над конкурентами. Это набор правил
называется продуктово-рыночной стратегией
или стратегией бизнеса.
Правила,
по которым устанавливаются отношения
и процедуры внутри организации.
Их нередко называют организационной
концепцией.