Контрольная работа по "Менеджменту"

                    ФГОУ СПО «Канский технологический колледж»

                

                                 КОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА №_____

 

 

 

              по дисциплине________________________________________

                           _______________________________________________________

 

 

 

                          студента (тки) группы _________шифр________вариант_______

                          Ф.И.О. (полностью) ______________________________________

_______________________________________________________

Домашний адрес _________________________________________

                            __ _________________________________________________________

                           Место работы _______________________________________________

                            Должность _________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                20___/ 20___ учебный год.

Содержание:

Вариант № 10: Руководство, власть и партнерство. Руководство как лидерство, власть и полномочия, формы власти. Стратегия деловых переговоров.

Введение: Руководство, власть и партнерство .Типы власти………………..3

 

1. Власть, влияние, лидер…………………………………………………...4
1. Руководство и организации………………………………………5
2. Власть и влияние………………………………………………......6
3. Баланс власти………………………………………………………8
2. Формы власти и влияние……………………………………………......11
1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.....15
2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление……………………………………19
3. Законная власть. Влияние через традиции……………………..20
4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы…………….....24
5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру………………25
3. Стратегии ведения деловых переговоров……………………………..29
1. Общая характеристика переговоров, их основные стадии……29
2. Основные этапы переговоров, способы подачи позиции……..31
3. Особенности переговоров………………………………………..44
4. Типология переговоров………………………………………….45
5. Функции переговоров………………………………………….....45
6. Стратегии переговоров…………………………………………..47
7. Переговоры с ориентацией на модели «выигрыш-проигрыш»…48
8. Позиционный торг…………………………………………………49
9. Переговоры на основе интересов………………………………..52
4. Практическая работа…………………………………………………54-55

Заключение……………………………………………………………….56

Список использованной литературы…………………………………..58

 

 

Введение:

Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято  называть деловым общением. Как правильно  составить официальное письмо или  приглашение, принять партнера и  провести переговоры с ним, разрешить  спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество? Всем этим вопросам во многих странах уделяется очень  большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для  людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют  наукой и искусством общения, зависит  успех их деятельности. На Западе соответствующие  учебные курсы есть практически  в каждом университете и колледже, издается множество научной и  популярной литературы.

К сожалению, в нашей стране в течение долгого времени  той стороне делового общения, которая  связана с психологией и технологией  ведения деловых бесед и переговоров  вообще не уделяли внимания, полагая, что здесь и учить-то нечему.

Сейчас времена изменились. Во-первых, значительно расширился круг лиц, связанных по роду своей  деятельности с зарубежными партнерами. Чтобы успешно вести дела, им необходимо знать общепринятые правила и  нормы делового общения, уметь вести  переговоры и беседы. Во-вторых, становясь  частью единого делового мира, мы все  в большей мере переносим существующие общие закономерности на нашу действительность, требуя и от отечественных партнеров  цивилизованного общения.

Очень важны и психологические  аспекты делового общения. Вопрос, с  которым постоянно сталкиваются деловые люди, как построить беседу, переговоры. Важно понимать общие  закономерности делового общения, что  позволит анализировать ситуацию, учитывать  интересы партнера, говорить на общем  языке. Мастерство в любом деле приходит с практикой, и деловое общение  не является исключением.

Задача моей работы не только помочь деловым людям сориентироваться в сложных вопросах технологии делового общения, но и показать психологические  приемы влияния на партнеров по переговорам, с целью расположения их к себе, для достижения плодотворного сотрудничества.

Неформальные организации  могут оказывать сильное влияние  на поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

                   Руководство, власть и партнерство

Типы  власти

1. ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

 

Слушатели школ бизнеса часто  бывают удивлены тем, насколько низко  ставит руководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как эффективнее всего выполнять свои функции — это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако, никогда теории управления не славились тем, что побуждали к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это — эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Эта точка зрения возникла значительно раньше, чем появилась  профессия менеджера. Знаменитая работа Никколо Маккиавелли «Ярикц», появившаяся в самом начале ХУI века, написана о том, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время.

Укрепилось и стало  весьма распространенным мнение, что  власть и руководящая должность  являются наиболее действенными инструментами  эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

1. Руководство в организации

 

Несмотря на то, что руководство  — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации» В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ниже мы приводим наше определение  лидерства применительно к управлению:

«ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

2. Влияние и власть

 

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может  также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные  эмоции с того самого момента, как  Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По определению:

ВЛАСТЬ — это возможность  влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так  как он зависит от людей как  в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда  руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.