Контрольная работа по "Управлению персоналом"

  Понятие «персональное консультирование сотрудников» объединяет комплекс разнообразных услуг по развитию сотрудников. Раньше других появились и все более широко используются программы для сотрудников, злоупотребляющих алкоголем или другими психоактивными веществами. Во многих организациях предлагаются также консультационные услуги по правовым, супружеским и психологическим проблемам и программы финансового консультирования.

  Совершенствование знаний и умений или обучение. В  последние годы организации существенно  расширяют свою деятельность по обучению сотрудников, и эта деятельность часто носит название «развитие сотрудников». И хотя пропагандируемая здесь идея индивидуального подхода пока еще не взята вооружение создателями многих из этих обучающих программ, тем не менее, все больше людей получают реальную возможность совершенствовать свои профессиональные знания и умения.

  Обучение  – систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения  или установок, чтобы повысить вклад  в достижение организационных целей. Его также называют развитием человеческих ресурсов. [5, c.72]

  На  современном этапе большинство  организаций расходуют на обучение существенные ресурсы и рассматривают  его в качестве составной функции  достижения своих целей.

  Развития  программ обучения затрагивает три этапа:

1. Анализ потребностей в обучении – определяются потребности в обучении, которые связаны с организационными целями.
2. Разработка и предоставление обучения – устанавливаются цели обучения, определяются содержание обучения и принципы, которые максимизируют результаты изучения, и осуществляется передача навыков.
3. Оценивание эффективности обучения – устанавливаются критерии и разрабатывается метод оценивания, чтобы гарантировать, что обучение выполнило поставленные перед ним цели.

  Таким образом, деятельность по развитию сотрудников – это самые разнообразные финансируемые организацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь отдельным сотрудникам идентифицировать свои профессиональные цели и достичь их. [2, c. 201]

  Ответственность в менеджменте рассматривается на уровнях: личности; организации или ее подразделений; всей системы управления (социальный критерий развития менеджмента персонала).

  Для человека ответственность - личное качество, включающее интеллигентность, общественную зрелость. Когда человек становится сотрудником организации, ответственность трансформируется в желание и способность квалифицированно подойти к выполнению своей работы в интересах организации. Для менеджера ответственность означает личную потребность и необходимость квалифицированного подхода к принятию или реализации управленческого решения, способность предвидеть последствия своих действий, личную причастность к делу. [9, c. 427]

  Ответственность менеджера может интерпретироваться как:

1. ответственность в смысле сознательности, т.е. готовности соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается данное решение. Речь идет о позиции обязательности перед сотрудниками или партнерами. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой менеджера;
2. ответственность за последствия, т.е. персональная ответственность за последствия действий и риск. Необходимость и обязанность отвечать за успехи и ошибки связаны с возможностью и правом на самостоятельные действия. [5, c. 85]

  На уровне организации основой ответственности служит функция управления. Ответственность интерпретируется в организационно-функциональном смысле. Специальные подразделения, например отделы главного технолога, главного механика, главного бухгалтера, отвечают за выполнение соответствующих функций в масштабах всей организации.

  Ответственность менеджера может быть нескольких видов.

  Собственная ответственность - обязанность отвечать за собственные действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу вместе с принятием решения о собственных действиях, т.е. до самих действий.

  Чужая ответственность - обязанность отвечать за решения или действия других носителей решений или исполнителей действий.

  Ответственность перед собой имеет место в случае, если принимающий решение и его исполнитель являются одним лицом. [5, c. 88]

  Внешняя ответственность - ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

  Внутренняя ответственность - ответственность по отношению к внутренним объектам организации.

  Ответственность перед предприятием (организацией) характеризует учет интересов организации или ее представителей.

  Общественная ответственность учитывает интересы общего благополучия.

  Социальная ответственность содержит учет социальных интересов сотрудников организации.

  Экологическая ответственность - ответственность по отношению к окружающей среде.

  Глобальная ответственность - учет влияния человека на состояние Земли.

  Ответственность непосредственно менеджера обусловлена интересами собственников и организации. Во имя этих интересов менеджеры реализуют деловые цели, стремление к которым иногда приходит в противоречие с другими интересами. [2, c. 213]

  Деятельность менеджера затрагивает систему интересов, в которую входят интересы:

  - собственников организации и пайщиков (например, сохранение фондов, прибыль, ее распределение);

  - наемных работников и сотрудников (доходы, социальное обеспечение, пенсии, гарантии места работы, достойные человека условия труда);

  - потребителей (товары, цены, качество, гарантии, обслуживание, информация);

  - общественности (экология, поддержка общественных проблем и т.д.), конкурентов (правила конкуренции и профессиональной этики). [9, c. 432]

  Вопрос 3. Система морального и материального  стимулирования персонала

  Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

•  административные;
•  экономические;
• моральные (социально-психологические). [6, c. 348]

  Административные  методы управления имеют следующие особенности, преимущества и недостатки. (таб. 3.1)

  Таблица 3.1 Характеристика административных методов

  Административные  методы подразделяются на:

• организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;
• распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях. [3, c. 172]

  Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников рассматривается как источник эффективности всей организации.

  Экономическая мотивация персонала складывается из 3 составляющих:

1. прямое материальное вознаграждение:
1. заработная плата,
2. премии (бонусы),
3. участие в прибылях (акционерном капитале);
2. социальные выплаты:
1. возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта и т.п.);
2. субсидии на питание;
3. помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;
4. предоставление возможности обучения на курсах предприятия;
5. возможность получения льготных кредитов;
6. предоставление различных страховок и медицинского обслуживания;
7. пенсионное обеспечение;
3. штрафы. [1, c. 36]

  Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

  Организация оплаты труда должна быть направлена на достижение "относительной справедливости" и сбалансированности заработной платы внутри предприятия. Идет речь о так называемых "заменителях справедливости", которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда. [6, c. 351]

  Такими "заменителями справедливости" могут  выступать:

• спрос и предложение на рынке труда;
• результаты труда, за разные результаты труда заработная плата будет разная, при условии, что произведенная работа может быть оценена;
• требования к работникам, их должностные обязанности;
• трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то “что” или “сколько” было сделано и оплачено, но и " как;
• социальная справедливость, при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии. [1, c. 39]

  Использование различных "заменителей справедливости" приводит к тому, что величина заработной платы состоит из 3 элементов (рис. 3.1.):

• основная заработная плата - на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых требований, уровня квалификации;
• дополнительная заработная плата - исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;
• социальная заработная плата - исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии и т. д.).

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Применяемые формы и системы организации  оплаты труда должны стимулировать  заинтересованность работников к улучшению  качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда: повременная; сдельная. [3, c. 181]

  Повременная форма организации оплаты труда  является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия  как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы.

  При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции.

  Выделяются основные преимущества данной формы оплаты: ориентации на  выполнение договорных обязательств; простота начисления заработной платы; повышение заинтересованности работников в  конечных результатах; улучшение использования основных фондов и рабочего времени.