Корпоративная философия предприятия

Другая ключевая задача в сфере обслуживания — добиваться лояльности кли­ентов. Необходимо, чтобы наши гости были довольны не только во время их присутствия у нас, но и чтобы они снова возвращались, причем, как мы надеем­ся, со своими друзьями! Привлечение новых гостей требует гораздо больше из­держек — в несколько раз, чем удержание уже имеющихся. Представьте, на­сколько выросла бы прибыль компании, если бы она смогла удерживать всего лишь на 10% больше своих гостей, ставших лояльными? Утрата прежнего клиен­та — это утрата вовсе не одной продажи, а утрата всех доходов от клиента в тече­ние всего возможного времени взаимодействия с ним. Рассмотрим простой при­мер: обед в ресторане на двоих друзей стоит 20 долл. Если эти люди приходят сюда дважды в месяц в течение нескольких лет, скажем, десяти, — общая запла­ченная ими сумма становится впечатляющей (7200 долл.). Если же они приводят с собой друзей, то доход, полученный от взаимодействия с ними, будет еще более высоким.

1.4.2 Моменты истины и уровень обслуживания

Появление в словаре специалистов термина «момент истины» приписывают Йану Карлсону (Jan Carlson). Он будучи президентом Scandinavian Airline System (SAS), одной из худших в то время авиакомпаний на рынке воздушных перевозок Европы, решил, что ему приходится тратить много времени на обучение служа­щих SAS, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и учить их тому, как они должны справляться со сложными ситуациями, которые он назвал «мо­ментами истины». В результате его целенаправленных усилий SAS вскоре стала одной из лучших европейских авиалиний по показателям обслуживания, а стрем­ление к высокому качеству обслуживания стало правилом, неукоснительно вы­полняемым каждым служащим этой организации. Клиент это видит и понимает, что такой подход очень важен для бизнеса.

Каждая организация каждый день сталкивается с тысячами таких моментов истины. Это ставит перед ней огромные задачи, связанные с поддержанием ожидаемого уровня обслуживания. Давайте перечислим всего лишь несколько моментов истины, возникающих во время обеда в ресторане:

1. Гость звонит в ресторан и заказывает там столик.

2. Гость пытается отыскать ресторан.

3. Гость паркует свою машину.

4. Гостя приветствуют на входе.

5. Гостю сообщают, что его столик пока не готов.

6. Гость ожидает или отправляется в холл, чтобы выпить там коктейль.

7. Гость пытается привлечь внимание бармена, чтобы получить коктейль, по­тому что свободных мест в баре нет.

8. Гостя вызывают в обеденный зал по громкоговорителю или пейджеру.

9. Гость садится за столик.

10.             Официант получает заказ.

11.             Официант приносит напитки или еду.

12.             Официант уносит остатки еды или напитков.

13.             Официант приносит счет.

14.             Гость расплачивается за еду.

15.             Гость покидает ресторан.

Из вашего собственного опыта вы сможете представить, сколько много таких моментов истины можно выделить в ресторанной деятельности.

1.4.3 Роль лидеров в повышении качества услуг

Чтобы помочь улучшить услуги  разработан ряд программ, пользуясь которыми можно повысить уровень своего профессионализма. Дополнительную информацию можно получить на веб­сайте (http://www.restaurant.org).

Эффективные лидеры — это те, кто спосо­бен заставить компанию работать так, как надо, потому что у них для этого есть необходимые знания, навыки и умения, а также правильное отношение к делу. Это в совокупности позволяет этим людям добиваться максимума от своих под­чиненных, занимающихся обслуживанием. Чтобы быть эффективным, лидер должен уметь:

•       применять конкретный — собственный — подход к выполнению всех операций;

•       эффективно управлять изменениями;

•       стимулировать командную работу;

•       добиваться необходимого вклада от подчиненных и привлекать их к пла­нированию и принятию решений;

•       мотивировать служащих, ставя перед ними соответствующие цели и задачи;

•        добиваться выполнения всех данных обещаний.

Для лидера характерно наличие следующих качеств:

•        целеустремленность;

•        честность;

•        надежность;

•        уверенность;

•        творческий подход;

•        гибкость / адаптивность;

•        хорошие коммуникационные умения и навыки;

•        готовность учить подчиненных и делиться с ними полномочиями;

•        умение мотивировать других.

У всех лидеров есть ряд общих характеристик:

•        полное понимание своего предназначения;

•        настойчивость;

•        уверенность в своих знаниях;

•        стремление постоянно приобретать новый опыт;

•        стремление получать удовольствие и даже радость от работы;

•        социальная ответственность;

•        готовность пойти на риск;

•        любовь к экспериментам;

•        формирование взаимоотношений на основе доверия и уважения;

•        рассмотрение ошибок как новых возможностей;

•        стремление удовлетворить запросы других людей.

Лидерство предполагает и изменения. Вы должны быть уверены, что в предстоящие годы обязательно с ними столкнетесь. Наши гости постоянно изменяются, то же самое можно сказать о технологиях, наличии продуктов и, конечно, о наших конкурентах. Чтобы справиться со всеми этими переменами, предполагают, что: 1) все изменения скорее всего будут восприниматься с некоторым сопротивлением; 2) при осуществлении изменений необходимо:

•        сформулировать цель изменения;

•        привлечь к этому процессу всех служащих;

•        вести мониторинг процесса, корректировать его и выполнять последую­щие действия.

Одним из способов, пользуясь которым лидеры привлекают служащих к это­му процессу, является применение комплексного управления качеством и наде­ление персонала полномочиями.

1.4.4 Обслуживание и комплексное управление качеством

Все более открытая и жесткая конкурентная борьба на рынке оказывает огромное давление на сервисные отрасли, побуждая их предоставлять услуги высокого ка­чества. Под влиянием все более высоких ожиданий гостей и конкуренции многие компании  активно стали заниматься во­просами качества предоставляемых услуг, стараясь не отстать от остальных уча­стников рынка.

Самым высоким признанием уровня качества, которого может добиться ком­пания в США, является получение награды Malcolm Baldrige National Quality Award. Эта награда была учреждена в США с целью добиться более полного по­нимания сущности отличного качества, отношения к качеству как к важнейшему конкурентному элементу, а также для распространения информации и стратегий, обеспечивающих высокое качество.

Компания Ritz-Carlton Hotel Company, получавшая награду Malcolm Baldrige National Quality Award в 1993 и 1999 годах, была создана на основе принципов, обеспечивающих высочайший уровень обслуживания клиентов. Сущность этой философии уточнена в виде набора ключевых ценностей, которые в совокупно­сти называются «Золотым стандартом». Кредо компании напечатано на неболь­шой ламинированной карточке, которую каждый служащий должен выучить. Кроме того, эта карточка прикреплена к одежде каждого служащего, когда он выполняет свои обязанности. В карточке указываются три основных правила об­служивания:

1. Тепло и искренне приветствуйте гостя, обращаясь к нему, если это воз­можно, по имени.

2.                  Предугадывайте запросы гостей и удовлетворяйте их.

3. Демонстрируйте доброжелательность при  отъезде гостя,  пожелайте ему доброго пути, обращаясь к нему, если возможно, по имени.

Движение за качество началось в начале двадцатого столетия как способ под­держания определенных стандартов изделий, производимых на разных заводах одной корпорации, чтобы гарантировать их взаимозаменяемость. Сравнительно недавно разработана программа, получившая название «Комплексное управле­ние качеством» (TQM), — это процесс, в который вовлекаются все организаци­онные уровни предприятия с целью выявить ожидания гостей и определить луч­ший способ их удовлетворения. Слово гость вытесняет слова клиент, посетитель и т.д. За этим процессом стоит уверенность, что если мы считаем наших посетителей гостями, то с большей вероятностью стараемся так их встретить и обслужить, чтобы превзойти их ожидания. Как заметил один из лидеров индустрии гостеприимства, служащие должны так относиться к гостям, как им бы хотелось, чтобы относились к ним, когда они сами придут в гости

Комплексное управление качеством — непрерывный процесс, протекающий лучше всего под управлением тех менеджеров, которые являются истинными лидерами. Подлинного успеха достигают лишь компании, управляемые менеджера­ми-лидерами, способными создать на своем предприятии такой микроклимат, в котором и гости, и служащие (их, повторимся, часто называют внутренними гос­тями: служащий обслуживает других служащих, которые непосредственно обслу­живают гостей) становятся неотъемлемой частью общей миссии, совместными усилиями устанавливая корпоративные цели.

Внедрение программы «комплексное управление качеством» — увлекатель­нейшее занятие, поскольку люди, почувствовавшие собственную причастность к общему делу, проявляют необыкновенную изобретательность, решая повседнев­ные проблемы гостей и совершенствуя сервис. Среди других преимуществ такой программы — снижение себестоимости, более полное удовлетворение потребно­стей гостей и, что особенно важно, повышение рентабельности.

Осуществление комплексного управ­ления качеством — процесс, идущий снизу вверх, но руководимый сверху. Он возможен лишь в том случае, если каждый понимает всю меру ответственности и вносит свою лепту. В отношении работников индустрии поговорка «Если ты не обслуживаешь гостей, обслуживай тех, кто обслуживает гостей» продолжает оста­ваться актуальной.

Разница между контролем качества (QC) и комплексным управлением каче­ством (TQM) заключается в том, что контроль качества сфокусирован на выявле­нии брака, а управление контролем — на его предотвращении. Контроль качества родился в недрах производства и поэтому ориентирован на продукт, а не на сер­вис. Сервис же — это посредник между продуктом и гостем, пропускающим ус­луги через свои органы чувств. Из-за этого нередко контакт с гостем вырастает до момента истины.

Правила игры в этом бизнесе изменились. Лидеры наделяют персонал пол­номочиями, благодаря чему положение дел меняется в лучшую сторону. Это объ­ясняется тем, что наделение полномочиями воспринимается персоналом как соз­дание своего рода партнерства, в котором служащие чувствуют ответственность за выполняемые ими работы и вносят свой вклад в успех организации. Служащие, наделенные полномочиями, как правило:

•        более откровенно говорят о своих проблемах и заботах;

•        с большей готовностью принимают на себя ответственность за выполняе­мые операции;

•        рассматривают себя частью сети профессионалов;

•        имеют необходимые полномочия самостоятельно принимать решения, об­служивая гостей.

Чтобы наделить персонал полномочиями, менеджеры должны сделать сле­дующее:

1.                  Пойти на дополнительный риск.

2.                  Делегировать часть своих полномочий.

3.                  Способствовать созданию в организации обучающей среды.

4.                  Делиться информацией и поощрять служащих открыто высказывать свое мнение.

5.                  Привлекать служащих и поощрять их высказываться о том, как они видят ситуацию.

6.                  Быть внимательными и терпеливыми со служащими

1.5 Карьерные возможности и написание резюме

Выбор профессиональной деятельности может быть как очень захватывающей, так и обескураживающей задачей. Часто мы просто не знаем, кем хотим стать через 5 или 10 лет. Лучшая рекомендация в данном случае — следовать своим интересам. Очень скоро вы поймете, что вам нравится делать и в каком роде дея­тельности вы скорее добьетесь успеха. Часто мы руководствуемся собственным характером и индивидуальностью, чтобы определить, какой карьерный путь нам лучше всего подходит. Некоторым лучше заняться бухгалтерией, финансами или задачами, связанными с контролем; другим — более контактным людям — по­лезнее заниматься продажами и маркетингом; третьим — какими-либо еще опе­рациями, выполняемыми на тех или иных участках бэк- или фронт-хауса.

Резюме. Рекомендуется с накоплением трудового опыта периодически уточнять ваше ре­зюме. Это поможет вам более тесно связывать академический курс с реальным миром.

Менеджеры корпораций по персоналу должны выделить ваше резюме из со­тен других, получаемых от самых разных людей каждый год. Поэтому полезно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые составлены после об­щения с работниками кадровых служб.