Корпоративная культура и поведение организации

     Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

     – игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

     – система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

     – делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

     – изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [4].

     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

     Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

     Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация  – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [7].

     Модель  Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

     Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду  одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля [7].

     Модель  Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [7].

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

     Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих  подчиненных на 5–15 лет);

     Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

     Комплексная организационная диагностика с  целью выявления слабых мест в  организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества своей  организационной работы);

     Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

     Диагностика различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

     Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

     Выявление внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

     Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

     Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами  и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения)[10].

     Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

     Широкий же спектр инструментов, позволяющих  изменить корпоративную культуру, будет  эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и исполнитель этого процесса правильно ими воспользуются [7]. 
 
 
 
 
 
 

2. Взаимосвязь изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании «Dell»

2.1. Осознание необходимости  перемен

     Dell, Inc. (по-русски произносится Дэлл инк.) — американская корпорация, одна из крупнейших компаний в области производства компьютеров. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2005 года (26-е место). Председатель совета директоров компании — Майкл Делл, президент — Кевин Роллинс [11].

     Одна  из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась  с кризисом роста. Падение стоимости акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили руководство компании «Dell» по-другому взглянуть на ценности, которые они исповедуют. И измениться.

     В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня первого IPO в 1988, Dell остановился. Компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17.

     К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков [12].

     Наблюдая  за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

     Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. Выручка компании в 2009 финансовом году — $61,1 млрд (рост на 6 %) [11].

     Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell.

     2.2. Поиск новых ценностей. Создание «Души Dell»

     В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный  климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательноговлияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.