Корпоритивная стратегия

Московский Государственный  университет Экономики , Статистики и Информатики(МЭСИ) 
 
 
 
 
 

                               

                                    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    Тема работы: Корпоративная стратегия

    Выполняла студентка: Семенюк Дарья

    Группа: ДМС-401  
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           г.Москва

                                               Введение 

     Существует  множество определений корпоративной  стратегии. Первоначально термин использования  для описания набора решений, которые  определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для  достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый  буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия  должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться  компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

     Через какое то время появилось понимание  того, что следует различать стратегию  делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

     Корпоративная стратегия – это способ, которым  компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных  рынках.

     Это определение имеет три важных аспекта.

     Первый  – делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной  стратегии. Распределяется ли эта стоимость  между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают  те, кто управляет корпорацией.

     Долгое  время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии  лежат в сфере ответственности  высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения  перспектив развития корпорации, необходимых  для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми  корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

     Если  согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что  поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер  дисциплинарного воздействия, а  лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через  какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

     В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание  с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и  воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в  числе прочих нарушений, за участие  в незаконных сделках за границей.

     Во  второй половине 1980-х годов обвинения  против менеджеров изменились: на первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед  акционерами. С одной стороны, такое  поведение объяснялось должностным  несоответствием некоторых старших  менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших фирмами делали вещи: правильно – корректно проводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., - но при этом делали неправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.

     В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших  руководителей выдвигалось все  больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих  собственных интересах, личных интересах  в ущерб  интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

     Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

     Третий  – акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной  иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и  формулирования корпоративной стратегии.

     Независимо  от вида стратегии, к реализации которой  стремиться фирма, большая часть  ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию. 

     Глава 1.Стратегия бизнес - подразделения. 

     В мире совершенной конкуренции вся  продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком  мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

     Большинство рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и  ассиметричны. Либо число продавцов  и покупателей ограниченно,  продукция  гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для  других, либо поставки ограничены. Тщательно  отработанная стратегия помогает фирме  использовать в своих целях неэффективность  рынка, которая существует здесь  ввиду несовершенства условий конкуренции  и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В  такой ситуации следование стратегии  имеет две жизненно важные цели.

     Одна  из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам  в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии.

     Вторая  цель стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор  позиции на рынке продукции без  учета эффективности, с которой  этот выбор был осуществлен. Как  только положение фирмы на рынке  определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы  с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы  они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых  и более значительных конкурентных преимуществ. 

     

1. Отраслевая  и конкурентная позиция.

 

     Доходность  каждого бизнес - подразделения, имеющего свою собственную стратегию, может  быть разделена на две составные  части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонение от этого среднего числа, относящееся  к конкурентным преимуществам (или  соответствующим недостаткам), которые  возникают за счет стратегии, реализуемой  данной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, так называемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию, но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие очень важны. Широко используемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентного преимущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевого анализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучать воздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экспертиза внешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках методологии отраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ помогает установить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента; он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами в данной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что отраслевой анализ высвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулировать эффективные стратегии.

     Развивая  отраслевую организационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность в долгосрочном плане  представляет собой функцию пяти параметров: угроза со стороны новых  участников рынка, покупательная способность, возможности поставщиков, интенсивность  конкуренции в рамках данной отрасли  и угроза замещения продукции  или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильно  влияет на определение конкурентных правил, равно как и стратегии, потенциально доступные данной фирме».

     Данная  методология чаще всего используется для оценочного прогноза средней  долгосрочной доходности по отрасли. 

 

     Таблица 1.1 Доходность в производственном секторе. 

     Как видно из таблицы 1.1, этот показатель может сильно меняться  в зависимости  от отрасли. Значительное число исследований свидетельствует, что потенциальная  прибыль по отрасли ограничена основными  условиями, которые в значительной степени можно считать внешними, например ценовой эластичностью  спроса и технологией производства. Самое популярное из приложений этих идей - структура «пяти сил» Майкла Портера, применяемая для оценки средней доходности по отрасли (см. рис 1.1)

     

       
 
 
 
 
 

     

     

     

     

     

     

                                                                                                             Рисунок 1.1 

     В какой степени потенциальная  прибыль в действительности реализуется  в отрасли, зависит от показателей  внутренней структуры данной отрасли, таких как степень ее концентрации, и стратегий, принятых конкурентами.

     Как на отраслевом уровне, так и на уровне фирмы должен существовать некоторый  рыночный дефицит, позволяющий поддерживать аномальные прибыли. Высокие доходы на отраслевом уровне, например, часто  поддерживаются входными ограничениями, которые затрудняют новым потенциальным  конкурентам вхождение в данную отрасль. Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той  или иной отрасли защищены изменяющимися  ограничениями, затрудняющими деятельность фирм, использующих один источник конкурентного  преимущества для того, чтобы завладеть  другим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты работы, которых  достигает какая либо компания , должны быть аналогичным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести ее преимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такие препятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или делает, назвал изолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устойчивое конкурентное преимущество. Изучение этих явлений привело к возникновению совершенно нового подхода – видения, основанного на ресурсах, которыми располагает фирма.