Культура организации

     3. Влияние культуры на организационную эффективность

     3.1. Модель В. Сате

     В. Сате выделил семь процессов, посредством  которых культура влияет на организационную  деятельность:

     1) кооперация между индивидами и частями организации;

     2) принятие решений;

     3) контроль;

     4) коммуникации;

     5) лояльность организации;

     6) восприятие организационной среды;

     7) оправдание своего поведения.

     При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации.

     Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

     Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может  способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений  становится более эффективным.

     Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени.

     При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в  основе этого предположение заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит  в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан  на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации  при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники  достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

     Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это  отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без  слов. Второе — разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации  или роботизации не вызовет в  нем шока.

     Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других — наоборот. Индивид  чувствует себя посвященным организации  тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. Сильная  культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению  к организации. Также работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

     Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

     Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправдываемые таким  образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении. Однако для  успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение "старей" культурой. 

     3.2. Модель Т. Питерса — Р. Уотермана.

     Авторы  бестселлера "В поисках успешного  управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и  ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и  эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

     Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 

     3.3. Модель Т. Парсонса.

     В более общем виде связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая  социальная система, в том числе  организация, должна выполнять, чтобы  выжить и добиться успеха. Первые буквы  английских названий этих функций в  аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций  этой модели. Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха.

 

     Проблемная  ситуация: низкая лояльность персонала  к организации

     В ходе анализа организационной культуры предприятия N было выявлено наличие низкого уровня организационной культуры предприятия.

• руководитель часто игнорирует личные потребности работников.
• решения в большинстве случаев принимаются, исходя из личных интересов, нежели из интересов предприятия.
• сотрудники не замотивированны в работе и достижении высоких результатов. Единственный фактор мотивации – материальное стимулирование.
• сотрудникам не ставят интересные цели, нацеленные на раскрытие их индивидуальных способностей и, одновременно, повышение эффективности деятельности всего коллектива.

     Сформулируйте мероприятия по разработке и внедрении  организационно-кадровых процедур, повышающих лояльность и приверженность персонала  к организации 

 

     Эталон  ответа на ситуацию: низкая лояльность персонала к организации

     Разработка  и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.

1. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.
2. Выявление важнейших «карьерных якорей» работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.
3. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).
4. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

     Для решения задач оценки и повышения  организационной приверженности персонала  можно использовать широкий класс  диагностических и воздействующих методов: Фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, case study, индивидуальное консультирование, круглые столы и др. 

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Культура  организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика. Находясь внутри этой культуры и в согласии с ней, очень  трудно ее почувствовать и описать.

     Важно понять, что процесс  изменения  культуры организации требует тщательной подготовки.  Все задуманные изменения  рекомендуется начать с составления  плана.  При этом добиться,  чтобы  исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями.  Изменения организационной структуры  и методов управления всегда затрагивают  условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают  чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и  изобретательность,  зависит, насколько  безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.