Лекции по "Менеджменту"

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к  руководителю. На этом этапе могут  возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству  для принятия тех или иных решений.

21. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы  необходимы? Каким должен быть результат?

Планирование  на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование  на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в  современном обществе.

В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Составляющие компоненты цикла планирования:

– анализ внешней среды;

– определение сильных и слабых сторон развития;

– использование имеющихся преимуществ;

– разработка плана достижения цели;

– корректировка целей и отклонений;

– определение целей.

Особенность: планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.

Принципы  планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Уровни  планирования:

– стратегические планы;

– тактические планы;

– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:

– краткосрочные (до года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (5-10 лет);

– перспективные (более 10 лет).

По целям: стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие  компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

22. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом.

Организация представляет собой как распределение функций  исполнения управленческих решений, так  и функций управления. Организация  позволяет обеспечить основу целесообразного  построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных  подразделений.

Организация как  процесс формирования структуры  включает:

1) распределение задач между сотрудниками;

2) распределение ответственности. Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.

Организационное взаимодействие – формальные отношения между элементами менеджмента.

Организация – группа лиц, которые имеют цель, на достижение которой они сообща направляют свои усилия.

Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию.

Этапы построения организации.

1. Определение характера выполняемой работы. Рационально разделить всю работу на подпункты:

– деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия;

– решения, которые будут приниматься;

– отношения с людьми, с которыми нужно взаимодействовать;

– влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает установление норм, стандартов, технических приемов в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Построение логических групп управления. Необходимо, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, т. е. по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством.

Методы  распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод используется в случаях, когда профессиональные работники  имеют одинаковый профессиональный уровень, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число  людей.

Во-вторых, по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т. д.

В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время становится все более популярным на крупных  предприятиях, расширяющих ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов  потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

23. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Особенности линейной организации управления:

а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;

б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;

3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества  линейной организации:

– четкое распределение обязанностей и полномочий;

– простота в понимании и использовании;

– ответственность;

– установленные обязательства;

– оперативный процесс принятия решений;

– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:

– негибкость;

– жесткость;

– неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Метод управления может  быть бюрократическим, диктаторским, что  снижает потенциальные возможности  и подавляет инициативу молодых  руководителей.

Руководитель может  быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу  и плохому управлению.

2. Сочетание линейного и функционального управления.

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется  специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации  в чистом виде – редкое явление.

Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.

4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Виды отношений  внутри организации.

1. Линейные отношения – отношения между руководителем и его подчиненными.

2. Функциональные отношения – отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.

3. Отношения управленческого аппарата существуют в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.

4. Латеральные отношения. Два вида латеральных отношений:

– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

24. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

Организации существуют в среде, состоящей из множества элементов, среди которых:

– изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;

– акционеры с их интересами получения дивидендов,

– правительство с налоговыми и законодательными требованиями;

– партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;

– рынок с его спросом и предложением;

– действия конкурентов;

– последствия экономических кризисов и т. п.

Действия  менеджеров при изменении внешней среды организации:

– постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

– уменьшение размеров организации;

– немедленная реакция на изменения внешней среды;

– реорганизация;

– введение системы производства «точно в срок».

Особенности производства «точно в срок»: части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.

Внешняя среда включает:

1) макрофакторы – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;

2) факторы микросреды – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.

Политическая  обстановка. В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.

Юридические факторы. К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.

Макроэкономические  факторы. Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.