Лекции по "Менеджменту"

1.  они меняются с разной интенсивностью, зависят от стабильности ситуаций в обществе

2. все они делятся на внутренние и внешние по отношению к организации

Ситуационный подход

                     Ситуация

            Набор обстоятельств

                 факторы

переменные                        управленческие решения

(внешние и внутренние) (функция этих переменных)

Внешние:

1. Прямого воздействия (потребители, поставщики, конкуренты, государство).

2. Косвенного воздействия (экономическое окружение, политическое окружение, международное, социально-культурное, достижение НТП)

Внутренние: цель, технология, задачи и задания, кадры, орг. структура.

6. Внутренняя среда организации, ее основные переменные.

Внутренняя среда обитания это объект управления со стороны менеджера. Если на внешние переменные менеджер влиять не может, то внутренние полностью подвластны его управлению.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и управлению со стороны менеджера.

Последовательности работы внутренних переменных:

1.   сначала формируем цель

2.   под эту цель подбираем технологию

3.   формируем организационную структуру, т. е. создаем различные подразделения, которые будут организовывать эту цель

4.   эти подразделения надо укомплектовать кадрами, т. е. выяснить какие должности и исполнители понадобятся и затем подобрать этих исполнителей

5.   каждому подразделению и исполнителю надо сформулировать индивидуальные задания или задачи

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Структура организации это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональной области, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь цели организации.

Внутри структуры организации выделяют элементы: департамент, управление, отдел, служба, лаборатория.

Кадры – центральное звено модели управления.

Главная задача управления – обеспечение непрерывной, стабильной и эффективной деятельности предприятия.

Цель – конечное состояние, желаемый результат, кот-го стремится добиться организация.

После формулировки цели, задача руководителя досконально разобраться и представить себе из чего будет складываться полный производственный процесс или технология.

7. Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.

Основное свойство переменных: существуют объективно, складываясь во внешней среде, могут влиять на организацию прямо или косвенно, организация не может на них влиять и принимать их как данность. Любая организация как открытая система зависит от внешней среды. Внешняя среда делиться на 2 слоя:

1 - среда прямого воздействия, факторы которой напрямую влияют на принимаемые управленческие решения – факторы прямого воздействия.

2 - среда косвенного воздействия, здесь сосредоточены факторы, которые косвенно влияют на принимаемые управленческие решения.

Факторы прямого воздействия:

1. потребители. Существование любой фирмы целесообразно и оправданно, если она способна находить и воспитывать потребителей своей продукции. На выбор потребителей влияют 2 фактора: качество и цена продукции. На пересечении этих факторов производитель находит свою нишу (товар).

1.  низкая цена – низкое качество

2.  цена min – качество среднее

3.  высокое качество – низкая цена (не бывает)

4.  цена средняя – качество низкое (нет покупателя)

5.  цена и качество среднее (самая активная зона)

6.  средняя цена – max качество

7.  max цена – min качество (нет покупателя)

8.  высокая цена – среднее качество

9.  цена и качество высокое (эксклюзивный покупатель)

Рассмотрев, т о , рынок, любая организация, должна выбрать свою зону, своего потребителя.

2. поставщики. поставщики разделяются на:

1. поставщики материалов – технических ресурсов. Варианты: рынок  продавца – дефицит ресурсов, т. е. спрос опережает предложение. рынок покупателя – ситуация, когда предложение опережает спрос. 

2. поставщики капитала и финансовых ресурсов.

3. поставщики трудовых ресурсов рынок рабочей силы.

3. конкуренты. конкурентная борьба, которая сложилась на: рынке сбыта продукции, рынке материально – технических ресурсов, рынке финансовых ресурсов, рынке подбора кадров, рынке новых технологий и ноу – хау.

4. государство. вся производственно – хозяйственная деятельность производимая на территории РФ регламентируется нормативными актами. Государство утверждает и подтверждает законность функционирования организаций, их права и обязанности, оформляя их в виде законов. (Налоговая инспекция, внебюджетный фонд, банки, суд)

Факторы косвенного воздействия:

Экономическое окружение. Это состояние экономики страны (устойчивость валюты, бездефицитный бюджет).

Политическое окружение. Спрос и цели управления страной результатом политических задач, находящихся у власти правительства

Международное окружение. Испытывает те организации, которые занимаются экспортно-импортными операциями.

Социально – культурное окружение. Уровень жизни или социально – культурный уровень нации оказывает существенное влияние на ассортимент продукции, уровень з/п, уровень социальной защиты.

Достижения  НТП. Чтобы повысить уровень своей продукции, каждая организация должна отслеживать достижения НТП,

Зад организации по отношению к внешней среде:

- Менеджерам необходимо учитывать действия факторов, находящихся вне организации, т.к. организация, зависит от внешней среды.

- Менеджер должен уметь в конкретной ситуации выявлять существенные факторы в окружении, которые могут повлиять на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на эти факторы.

- Организации вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

8. Организационные отношения. Структура организации как основа менеджмента.

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая обеспечивает наиболее эффективный путь достижения целей организации.

Главная функция структуры – обеспечение разделения труда, затем его координацию и контроль.

При построении организационной структуры необходимо:

1.   распределить все процессы управления по вертикалям и создать иерархию управления

2.   разделить все бизнес – процессы между конкретными подразделениями, т. е. создать функционированные области или разделить структуру по горизонтали, при этом происходит процесс департаменизации, т. е. в структуру организации на каждый из уровней появляется подразделение

3.   внутри каждого подразделения надо создать свою микроорганизационную структуру, в этой структуре выделить конкретных исполнителей

4.   организационная структура каждого подразделения. Работу всех подразделений необходимо организовать и ею можно управлять, для этого в каждом подразделении назначается 1 линейный руководитель

5.   если подразделение представляется одним человеком, то этот человек получает статус специалиста

6.   работа всех подразделений должна координироваться. Для этого на каждом уровне управления должен быть назначен вышестоящий единоличный руководитель. Его задача – задача координатора

Если соблюсти 6 правил, то вырисовывается скелет организационной структуры. Верхний уровень – директор.

При формировании организационной структуры необходимо выбрать тип организационной структуры. Организационная структура: линейная, функциональная, линейно – функциональная, матричная, штабная (дивизионная). Каждая из этих типов структура имеет свои преимущества, особенности и недостатки.

При формировании структуры необходимо соблюдать 8 правил:

1.   единоначалие

2.   оптимальное распределение обязанностей и бизнес – процессов по функциональным зонам и по уровням

3.   оптимальное число уровней управления

4.   информационное обеспечение руководителей, т. е. обеспечение движения информационных потоков и коммуникаций

5.   наличие контроля

6.   единство первичной информации

7.   оптимальная информационная нагрузка руководителей, соблюдение норм управления

8.   обеспечение заинтересованности исполнителя в результатах труда

9. Линейно-функциональная структура органов управления, её преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис)  функциональные начальники составляют штаб директора). Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-     высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-     организацией директивных связей по однолинейному принципу;

-     преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

   обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

   позволяет точно определить, где принимается решение, и необходимые ресурсы;

   способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

   образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

   структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения

10. SWOT-анализ, как метод оценки ситуации при принятии управленческих решений

Другим наиболее распространенным и признанным методом оценки среды является SWOT-анализ (аббревиатура начальных букв английских слов: strenghts — силы, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, thereats — угрозы). Используя этот метод, организация, с одной стороны, выявляет и оценивает свои сильные и слабые стороны (анализ внутренней среды), а, с другой, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Для установления связей между факторами внутренней среды организации и ее внешним окружением составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Матрица SWOT-анализа