Лекции по "Менеджменту"

ЗМІСТ

 

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУТНІСТЬ, ЕТАПИ РОЗВИТКУ Й ОСОБЛИВОСТІ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1. Концепція управління організацією

1.2. Еволюція системи управління організацією

1.2.1. Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях

1.2.2. Розвиток вітчизняного управління підприємствами

1.3. Сутність і структура системи стратегічного менеджменту

1.3.1. Поняття стратегічного менеджменту

1.3.2. Елементи системи стратегічного менеджменту

1.3.3. Стадії процесу стратегічного управління

1.4. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах

1.4.1. Основні риси сучасної системи менеджменту

1.4.2. Доцільність і можливості розроблення стратегії організації

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Роль планування в різних управлінських системах

2.2. Процес планування стратегії організації

2.3. Стадії розроблення загальної стратегії

2.4. Особливості формування бізнес-стратегії

2.5. Організування розроблення стратегії

РОЗДІЛ З. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Формулювання та характеристика елементів місії

3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації

3.3. Процес визначення цілей

3.4. Організування формування цілей

РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

4.1. Методичний підхід до діагностики середовища

4.2. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації

4.2.1. Аналіз макрооточення

4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення

4.2.3. Аналіз внутрішнього середовища

4.3. Методи ситуаційного аналізу

4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

РОЗДІЛ 5. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Стратегічна сегментація ринку

5.2. Оцінка привабливості ринку

5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм "зростання ринку"

5.2.2. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку

5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації

5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації

5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг

5.4.2. Визначення конкурентного статусу організації за відносними показниками

5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу

РОЗДІЛ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні

6.1.1. Модель "крива досвіду"

6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"

6.1.3. Метод PIMS

6.1.4. Модель "товар — ринок"

6.1.5. Модель М. Портера

6.2. Методи портфельного аналізу організації

6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи

6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки

6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM

6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу

РОЗДІЛ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

7.1. Типи стратегій організації

7.1.1. Типологія загальних стратегій

7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій

7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії

7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій

7.2.2. Основні чинники вибору стратеги

7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій

7.3. Оцінка вибраної стратегії

РОЗДІЛ 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

8.1. Розроблення стратегічного плану

8.2. Зміни на стадії реалізації стратегії

8.2.1. Завдання та рівні стратегічних змін

8.2.2. Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

8.2.3. Зміни в організаційній культурі

8.2.4. Типи стратегічних змін

8.2.5. Впровадження стратегічних змін в організації

8.3. Контроль реалізації стратегічного плану

 

 

ВСТУП

 

Формування  ринкових відносин у національній економіці  потребує докорінних змін у системі  управління на всіх рівнях, зокрема  на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем. 

Вітчизняні організації, діючи в умовах нестабільного  розвитку ринку, посилення технологічного динамізму і конкурентної боротьби, роблять перші спроби передбачити своє майбутнє. Наприклад, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємством певного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльності складають бізнес-плани, а окремі напрями охоплюють поточними планами. Водночас ці процеси свідчать, що суб'єкти підприємництва за відсутності чітко сформульованих цілей розвитку та економічної стратегії — напряму руху — намагаються розробляти тактику, уточнюючи певні його деталі.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому  середовищі, організації мають концентрувати  увагу не тільки на внутрішньому стані  справ, а й виявляти та враховувати  у своїй діяльності можливі зміни  оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей організації та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: "Хто не дивиться вперед, опиняється позаду".

Стратегічний менеджмент вважають не тільки особливою управлінською  діяльністю, а й вершиною науки  управління. Серед інших дисциплін системи менеджменту його вирізняє те, що він розглядає методи розроблення загальної стратегії, яка є основою функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної), а також механізми їх реалізації з метою досягнення відповідності між цілями, внутрішнім потенціалом організації та зовнішнім середовищем. Цим інструментарієм особливо досконало має володіти той менеджер, у якого є амбітні плани та необхідні знання для того, щоб досягти відповідного рангу в ієрархії менеджерів, адже за розроблення стратегії відповідає вище керівництво організації.

У навчальному посібнику  викладені основи теорії стратегічного  управління організацією, яка функціонує в конкурентному середовищі. Основні  засади і підходи стратегічного менеджменту подані переважно на основі розробок зарубіжних учених і практики американських та європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. Логіка побудови посібника відповідає загальному алгоритму вибору і впровадження економічної стратегії для різних об'єктів управління.

Слід зазначити, що теорія стратегічного менеджменту —  відносно нова галузь економічної науки, в якій ще не до кінця сформовані термінологічний і методичний апарати, структура курсу тощо. В посібнику подається не одне визначення будь-якого терміна, як аксіома, чи єдина класифікація, а декілька, що дає змогу всебічно їх проаналізувати і порівняти.

Розрізняють чотири рівні  знань: по-перше, знання-знайомство, по-друге, знання-копію, по-третє, знання-вміння, по-четверте, знання-трансформацію (творча діяльність). Переважно підручники і навчальні посібники зорієнтовані на формування тільки знань-знайомств і допомагають у їх переказі (перший і другий рівні знань). Однак цього недостатньо для набуття відповідних навиків, тому зроблена спроба надати посібнику прикладного характеру. У ньому подані конкретні методичні підходи до визначення місії та цілей організації, стратегічної діагностики середовища і поглибленого дослідження ринку, генерації та аналізу стратегічних альтернатив, вибору стратегії. Питання планування стратегії розглянуті в тісному взаємозв'язку з організаційною структурою та культурою організації як об'єктами стратегічних змін. Окрім цього, в кінці кожного розділу подані контрольні питання для перевірки рівня засвоєння матеріалу, а також практичні завдання та ситуаційні вправи, призначені для закріплення і практичної апробації отриманих теоретичних знань, тобто для набуття знань четвертого рівня.

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУТНІСТЬ, ЕТАПИ РОЗВИТКУ Й ОСОБЛИВОСТІ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

 

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва  і реалізації продукції, та є результатом  еволюційного розвитку підходів до управління організацією.

В умовах відносно стабільного зовнішнього середовища ефективним вважали довгострокове планування, яке ґрунтувалося на використанні переважно кількісних характеристик, жорстких правил і процедур вирішення завдань, які часто повторювались. Відповідно застосовувалися жорстко регламентовані системи управління з високим рівнем централізації та бюрократичними організаційними структурами. Посилення динамічності та невизначеності зовнішнього середовища сприяло застосовуванню методології стратегічного планування, основою якої є збалансування потенціалу організації з можливостями зовнішнього середовища для досягнення мети.

Однак поєднати переваги стратегічного  планування з механізмом реалізації стратегії організації до певної міри вдалося тільки системі стратегічного  управління, яка почала активно впроваджуватися у 70-ті pp. XX ст. У цій системі досконалу реалізацію досконалої стратегії розглядають як наслідок досконалої діяльності організації.

 

1.1. Концепція управління  організацією

 

Управління людьми завжди здійснюють у межах конкретної організації. В теорії менеджменту існує таке визначення: організація — це група людей, діяльність якої свідомо або спонтанно координують для досягнення певної мети.

Основне призначення організації  полягає в трансформації ресурсів у конкретні матеріальні блага чи послуги, придатні для споживання суспільством, тому будь-яку організацію можна охарактеризувати за допомогою кількох параметрів: цільове призначення, організаційно-правова форма, форма власності, ресурси, тип організаційної структури, особливості організаційної культури, залежність від зовнішнього середовища тощо.

Організації класифікують за певними критеріями. Наприклад, за критерієм  формалізації прийнято розрізняти два  види: формальні організації, тобто  ті, які функціонують згідно з формалізованими правилами, мають відповідну структуру і зв'язки, діяльність яких спрямована на досягнення мети, та неформальні організації. Під терміном "організація" розуміють формальну організацію, якщо не уточнюється, що мова йде про неформальну.

Організацію в ринкових умовах називають фірмою (термін поширений у зарубіжній термінології) або підприємством (термін загальноприйнятий в Україні). Термін фірма вперше почали вживати в північних і центральних областях Італії в XIV—XV ст., а згодом і в інших країнах. Перші фірми були невеликими одноосібними володіннями або товариствами. Власник (або співвласники) фірми вкладав необхідний для її діяльності капітал і особисто здійснював управління.

У XIX ст. спочатку в залізничному будівництві, а пізніше  в більшості галузей економіки виникли великі фірми, які діяли у загальнонаціональних і навіть у міжнародних масштабах. У цих умовах вони виявилися не цілком придатними до виконання нових завдань, зокрема виникала потреба у великих коштах, професійній ієрархії менеджерів, причому відносно незалежних від власника. Вважають, що оптимальною формою для великих фірм є акціонерне товариство або корпорація. У XIX ст. корпорації набули масового поширення, а в ринкових умовах вони стали панівною формою організації. На них припадає близько 90 % загального обсягу виробництва товарів і послуг, хоча вони й не перевищують 20 % від загальної кількості фірм. Сучасні корпорації володіють багатьма заводами, які випускають широкий асортимент товарів і можуть бути розміщені в різних країнах.

Основною організаційною ланкою економіки України вважають підприємства, які класифікують за такими критеріями:

за формою власності (приватне; колективної власності;  комунальне; державне; підприємство, засноване на змішаній формі власності);  
за способом утворення (заснування) та формування статутного фонду: унітарні (створюються одним засновником, який виділяє необхідне для того майно, формує відповідно до закону статутний фонд, не поділений на частки) та корпоративні (утворюються, як правило, двома або більше засновниками за їх спільним рішенням, діють на основі об'єднання майна та/або підприємницької чи трудової діяльності засновників, на основі корпоративних прав);  
за кількістю працівників та обсягом валового доходу від реалізації продукції за рік: малі, середні та великі підприємства.