Лекции по "Менеджменту"

1.4.2. Доцільність і можливості розроблення  стратегії організації

Дискусія про  те, чи доцільно витрачати час і  гроші на розроблення стратегії  розвитку організації триває не одне десятиліття. У новостворених організаціях керівництво є настільки зайнятим, що не має змоги займатися плануванням діяльності, а у діючих — менеджери відмовляються складати формальні плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами цього є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів організацій та ускладнення форм їхньої діяльності, нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом тощо. Водночас аналіз діяльності американських компаній свідчить, що більшість з них регулярно розробляють стратегію розвитку.

Доцільність формування стратегії полягає в наступному:  
стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;   
аналіз середовища трактує вихідну ситуацію, визначає обмеження, які ним накладаються, і можливу його еволюцію;  
сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами; 
наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обґрунтованому управлінню.

Однією з  найважливіших причин, які обмежують  можливості регулярного стратегічного  планування, є невизначеність ринкового  середовища. Досвід свідчить, що організації  прагнуть встановити контроль над зовнішнім  середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Водночас починають діяти конкуренти, які протидіють монопольному контролю над ринком і попитом. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави. 

Обмеження зумовлені  і витратами на організацію планування і реалізацію стратегії, зокрема  на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін. Очевидно, що будь-які  додаткові кошти слід витрачати тільки тоді, коли вони створюють додатковий позитивний ефект. Однак проблема полягає в тому, що результат, отриманий від розроблення стратегії, не завжди можна кількісно виміряти.

Стратегічне управління має певні недоліки.

Стратегія не дає  точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі.

Стратегічний  менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто  відсутня уніфікована процедура, яка  б передбачала, що і як робити при  вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні  рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії — це симбіоз інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей.

Методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами.

Розроблення стратегії  пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і  його реалізації. В умовах високої  нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо. 
Наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів.

Таким чином, запровадження  системи стратегічного менеджменту  в західних країнах було не даниною  моді, а результатом об'єктивної необхідності. Починаючи з 50-х pp. XX ст., зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й у перспективі. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов'язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного "рецепту" оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою  складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти".

Серед видів  планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення  стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він  охоплює формулювання місії й  основних цілей організації, діагностику  її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем.

В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі  завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок.

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер господарювання.

2.1. Роль  планування в різних управлінських  системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної  реакції організації на об'єктивні  зовнішні та внутрішні обставини  її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від  рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове  планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених  закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,6— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься  зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу  внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле. 
Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0—3,5).

Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки  несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5). 
Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень.

Керівництво організації  поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які  вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

При високому рівні  нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" {управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології  планування визначається здебільшого  видом управлінської системи  відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

2.2. Процес  планування стратегії організації

У сучасних теоріях  планування трактують як одну з функцій  управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаро-виробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки  управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'юлік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу  стратегічного планування зводиться  до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії  організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії  та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії. 
Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.