Лекции по "Менеджменту"

Визначення цілей є  доволі трудомістким і відповідальним процесом, який складається з таких  основних стадій:  
виявлення й аналіз трендів у середовищі;  
вибір цілей організації загалом;  
побудова ієрархії цілей;  
визначення індивідуальних цілей

Виявлення й аналіз трендів у середовищі. Цілі істотно залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизуватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей організації  загалом. Під час визначення цілей  виникає особлива проблема: які з  можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків  виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для  прибуткових організацій є фінансові  цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має  бути достатнім для реалізації економічної  стратегії організації, тобто право  на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть  змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає  з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують  на практиці різними методами, зокрема  шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших організацій  галузі і вибору задовільного рівня  показника, який бажано досягти. При цьому обов'язковим є порівняння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності, про що свідчить крива "результат — ризик" (рис. 3.1).  

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем ризику може бути основою для вибору цілей  розвитку організації. Однак існує  певна загроза, що короткострокові  цілі — отримання "задовільного" прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання стабільного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами досліджень Американського інституту маркетингу, встановлена закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 3.2).  

Сформована  ціль повинна відповідати рівню  забезпечення ресурсами. Невеликій  організації, яка прагне зайняти  домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього  необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішніх впливів, можна переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром організація обов'язково повинна враховувати відповідність між наявними ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є основою концепції "критичної маси" в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації  характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто  для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють  специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації  у вигляді простої схеми, яка  відома під назвою "дерево цілей" (рис. 3.3).  

Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих  вищим керівництвом, на рівні СГЦ  відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між  довго-, середньо- і короткостроковими  цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Схема (рис. 3.4) характеризує процес поділу загальної цілі організації на складові елементи для маркетингової сфери.  

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей  в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно  необхідною стадією стратегічного  планування, тому що цілі — критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

3.4. Організування  формування цілей

Перелічені  стадії процесу визначення цілей  конкретизуються відповідно до особливостей системи управління. Наприклад, для  довгострокового планування, беручи до уваги основні його передумови (майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій розвитку, які склались історично; майбутнє має бути обов'язково кращим, ніж минуле), типовим є завдання надто оптимістичних і доволі часто нереальних цілей, внаслідок чого виникає розбіжність між ними та результатами. В організації, де управління відзначається високим рівнем, результати діяльності переважно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але мають вигляд типових "зубців пили" (А на рис. 3.5).  

У тих організаціях, де управління неефективне, реальні  результати теж схематично можна  зобразити у вигляді "зубців пили", тільки вони є нижчими від намічених цілей (Б на рис. 3.5). Схематично процедура визначення цілі описується ламаною лінією, так званим "слідом хокейної ключки": шлях досягнення цілі буде поступовим, навіть у деякі періоди зворотним, але загалом наближатиметься до бажаного рівня.

З посиленням нестабільності зовнішнього середовища організація перестає бути вільною у виборі своїх цілей. Вона може формулювати основну філософію, вільно призначати пріоритети для неекономічних цілей, але вибір економічних цілей обов'язково відбувається з урахуванням чинників зовнішнього середовища та інших елементів стратегії.

Сформувавши місію  організації, паралельно проводять  конкурентну оцінку її позиції й  аналіз поточних цілей, в результаті чого вони доповнюються необхідними  рішеннями. Якщо ж під час такої  оцінки буде прийняте рішення щодо проведення диверсифікації, то, очевидно, відбудеться оновлення цілей відповідно до нових пріоритетів. Останнє уточнення сформульованих стратегічних цілей проводять після вибору конкретного варіанта диверсифікації. Отже, в системі стратегічного планування основним методом визначення цілей є аналіз розривів між цілями та результатами (рис. 3.6).  

Аналіз розривів між цілями та результатами передбачає виконання кількох етапів: 
Аналіз трендів, які виявлені в середовищі організації. Дослідження тенденцій зростання, які склались історично, та передбачення майбутнього шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

Аналіз перспектив організації. Формування образу майбутнього організації відповідно до виявлених тенденцій, можливостей і загроз зовнішнього середовища.

Аналіз позицій  у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна поліпшити  результати діяльності організації, підвищивши рівень її конкурентоспроможності у традиційних видах діяльності.

Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка негативних сторін наявного набору видів діяльності (товарного  асортименту) та визначення доцільності й можливостей його зміни.

Формулювання  стратегічних і короткострокових цілей.

Незалежно від  системи управління, в якій відбувається встановлення цілей, розрізняють такі основні підходи до організації  цього процесу: централізований, децентралізований і змішаний.

Централізований підхід до визначення цілей ("згори  — вниз") передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою.

Разом із тим  можливе неприйняття цих цілей  нижчими рівнями організації. Такий  конфлікт між різними рівнями  керівництва породжений значною  мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей ("знизу—вгору") передбачає, що цілі нижчих ланок є  основою для формулювання цілей  вищого рівня, а також більшої  самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті приймається керівником. 
Водночас не завжди існує можливість "знизу" визначити й оцінити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей "знизу—вгору" може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого керівництва.

За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних  товариствах, особливо закритого типу.