Личность менеджера

     Анализ  проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть  он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить  анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

     После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная  инструкция, в которой указываются  основные обязанности, которые нужно  выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

     Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.  

     Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать  нового специалиста многим нюансам  работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться  в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     Основной  проблемой на предприятии при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы  как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и  испытания.

     Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

     Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. В нашей организации обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

     Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

     Оценка  трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации. Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

       2.3 Особенности взаимодействия руководителя и подчиненного 

       Психология  рядового и руководящего работника, сложившаяся в советское время, входит в противоречие с требованиями в новых условиях. Рядовой работник, наблюдая криминальную ситуацию в экономической сфере страны, и, не имея традиции бережного обращения с собственностью предприятия, меньше всего предрасположен к тому, чтобы сокращать эксплуатационные затраты на своем рабочем месте. Отсюда вытекает необходимость заинтересовать его в этом.

       С другой стороны, в системе управления государственным предприятием сохраняется много недостатков и слабых звеньев. И, как результат, - не исполнительность работников и их пассивность, расхождение личных и производственных интересов, несовершенство системы стимулирования труда, низкая эффективность системы управления, с точки зрения оптимизации эксплуатационных затрат.

       Положение усугубляется недостаточной эффективностью, управляемостью информационных потоков, что не может не влиять на эксплуатационные затраты предприятия.

       Безусловно, практикуемые методы в системе управления персоналом предприятия за рубежом и на некоторых экспериментальных предприятиях нашей страны позволяет предприятию сэкономить на увеличении отдачи от работника. Основанные на инициативе рядовых сотрудников, эти методы также позволяют выявить при помощи самого сотрудника, поскольку он заинтересован в этом и лучше других знает производственную обстановку на месте, способы и методы оптимизации производства на конкретных и узких участках.

       Анализ  особенностей взаимодействия руководителя и подчиненных  на ООО «ММК» свидетельствует о том, что профессиональные группы по-разному оценивают работу различных звеньев управления.

       Интересно заметить, что оценки работы низшего  звена управления достаточно высоки не только среди представителей мастеров и бригадиров, но и среди других работников. Характерно, что вышестоящие работники более скептически оценивают работу своих коллег нижнего звена. В оценках работы и методов управления среднего звена преобладают позитивные моменты. Особое место, пожалуй, занимают здесь административно – управленческие работники, их собственная самооценка является самокритичной.

       Принципиально иной характер носит оценка профессиональными  группами работы и методов управления высшего руководства отделения. То, что за последний год эти стороны деятельности руководства предприятия ухудшились, отмечают все группы, кроме монтеров пути и проводников. Наиболее категоричны в своих оценках динамики качества работы управления высшего звена слесаря, машинисты, специалисты и мастера.

       Ухудшилось  отношение руководства к проявлению инициативы подчиненных: по мнению основных профессиональных групп: об этом говорят бригадиры, слесаря, мастера и машинисты. Противоположная оценка характерна для управленцев среднего уровня (аппарат управления, специалисты), то есть для тех, кто в основном сам оценивает полезность проявленной инициативы от других, нижестоящих по должности.

       Из  полученных результатов можно сделать  вывод, что практически все профессиональные группы считают систему управления своим предприятием эффективной, но в тоже время признают за ней потенциал для еще большей эффективности.

       Беря  во внимание то, что различия между  группами по данному показателю недостаточно велики, заметим, что в группу мало верящих в эффективность системы управления предприятия вошли слесаря, бригадиры и мастера. 

       Обращаясь к причинам несвоевременного и неполного  выполнения распоряжений руководства рядовыми работниками, можно сказать, что на первом месте для подчиненных стоит необеспеченность распоряжений финансами и несовпадение распоряжений с прямыми обязанностями. При этом последняя причина у большинства подчиненных доминирует. Другие категории, включая аппарат управления среднего звена, мастеров и бригадиров, больше остальных ссылаются на нежелание брать на себя дополнительную ответственность.

       Из  приведенных ниже результатов можно  заключить, что подавляющее число  подчиненных рядовых работников высказывает мнение о необходимости  расширить свое участие в управлении делами коллектива. К ним можно отнести и монтеров пути, и слесарей, и машинистов с проводниками.

         Если подавляющее число рядовых  работников отмечает необходимость  расширения их участия в управлении, а такого, расширенного варианта, как представляется, еще нет, то на эту проблему нельзя не обращать внимания.

       Во-первых, необходимо выявить конкретные форм расширения участия рядовых работников, в особенности таких категорий  как слесаря, монтеры пути, машинисты, проводники и других рядовых работников, а также мастера, в управлении делами коллектива. Это тем более необходимо, что не только рядовые работники, но низшее звено управления отмечает, указывая на причины простоев и невозможность экономии, что основными помехами являются именно «организация труда» и «неграмотное управление производством».

       Во-вторых, требуется оценка степени согласованности  по поводу таких шагов между рядовыми работниками и управленцами среднего звена, включая специалистов.

       Важнейшей проблемой отношений между людьми в процессе управления является несоответствие социальных ожиданий подчиненных и руководителей по поводу поведения друг друга в системе производственных отношений. На что ориентированы в поведении начальства подчиненные, и на что – в поведении рядовых работников управленцы? Конечно же, векторы этих ориентации и ожиданий никогда не могут совпадать полностью, но пути их согласования необходимо искать, иначе остается очень высокий риск получать значительный отрицательный эмоциональный заряд с обеих сторон. Это, в свою очередь, не может не сказаться на эффективности всей системы управления, и, следовательно, на величине эксплуатационных затрат.

       Для начала обратимся к реальному руководителю, - в чем он сегодня больше всего не утраивает подчиненного?

       Если  говорить о наиболее часто фиксируемых  отрицательных чертах руководителей низшего, среднего и высшего звеньев, то это недемократичность, отсутствие у них авторитета перед работниками и отсутствие заботы о людях. И чем выше статус управленца, тем чаще упоминается отсутствие заботы о людях, такая черта как «нечист на руку».

       Для сопоставления реальной картины  с желаемой, необходимо обратиться к идеальной модели непосредственного  руководителя. Руководитель, чтобы работник считал его соответствующим занимаемой должности, должен быть:

• во-первых, умеющим ценить и поощрять инициативу подчиненных;
• во-вторых, честным и порядочным;
• в третьих, уверенным в себе;
• в четвертых, заслужившим свою должность благодаря своим деловым и личным качествам;
• затем имеющим высокий образовательный уровень, с опытом работы в этой сфере и авторитетным.

       Все остальные качества были отмечены в  меньшей степени. Такое ранжирование позволяет заключить, что основные приоритеты подчиненных в отношении руководящего состава – это большее внимание к подчиненным, честность и личная заслуга в получении должности. По сути, говоря, если переводить эти результаты на язык социальных наук, можно сказать, что подчиненные ратуют за более демократичные методы в формировании руководящих должностей, а также за увеличение обратной связи по вертикали.

       Анализ  социальных ожиданий управленцев и  подчиненных показывает, что подчиненные, прежде всего не приемлют авторитарность руководителей, отсутствие коллегиальности  в процессе принятия решений, отсутствие реальной заботы о людях. С другой стороны, в своих ожиданиях подчиненные ориентируются на большее, чем имеется на самом деле, востребование собственной инициативы, честность и порядочность управленцев, наличие у них профессиональных качеств. Сами же руководители, причем без особых различий по звеньям, упрекают своих работников больше всего в неисполнительности, плохом знании дела, нечестности и непорядочности, и что самое поразительное - почти треть из них видят инициативность не достоинством, а тем же недостатком подчиненного. В идеале им нужен исполнительный, с опытом работы подчиненный, который, прежде всего, был честен и достаточно образован. Такой разрыв в социальных ожиданиях позволяет констатировать факт: инициативность как залог успешного управления, как ключевой механизм сокращения эксплуатационных затрат и повышения эффективности труда остается невостребованной представителями как среднего, так и низшего звеньев управления.